Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Изменяющая функция реализуется в ходе совершенствования, облагораживания, культивации определенных элементов организационной жизни или при проведении мероприятий по их изменению, упрощению, сокращению и т.п. Культура одной организации может быть ориентиром для сравнений в другой. Культура служит источником перемен (инициирует действие), предопределяет используемые для изменений средства.

Коммуникативная функция связывает людей и организации со схожими культурами или ее элементами (ценностями, привычками, обычаями, символикой и т.п.). Организационная культура может предусматривать политику агрессивной коммуникации (PR, агрессивный маркетинг), притягивая потенциально лояльных этой культуре клиентов. Важно отметить, что данная функция культуры позволяет решать проблемы не только внешней коммуникации (связанной со всеми контактными аудиториями – поставщиками, конкурентами, клиентами и др.), но и внутренней.

Направляющая и управляющая функция. Будучи своеобразным коллективным программированием разума в организации, организационная культура определяет направления развития, влияет на способы реализации плана развития, информирует о качестве этого процесса и отклонениях, обеспечивает своевременную коррекцию деятельности.

Культура организации дает ответы на возникающие вопросы, позволяет выбирать между способами поведения, приемлемыми в определенных условиях. При этом выбор также диктуется особенностями культуры.

Стабилизирующая функция способна приводить организацию к нормальному, естественному состоянию в экстремальных, кризисных условиях. Мощная организационная культура оказалась ключевым фактором успеха российских и западных предприятий, переживших кризисные явления.

Защитная/завоевательная функция. Организационная культура в определенной мере решает проблемы адаптации к внешней среде и внутренней интеграции организационных элементов, реализуя свою защитную функцию.

Системообразующая функция. Возрастающие требования со стороны рынка к гибкости организационных процессов приводят к тому, что организации постепенно переходят (или стремятся перейти) от формально структурированных компаний к структурам эдхократического типа, где основным координационным механизмом выступает взаимное согласование.

Оптимизирующая функция. Новое содержание организационной культуры и новые методы его реализации, пришедшие на смену традиционным взглядам, наделяют концепцию организационной культуры новой ролью в качестве инструмента управления. Организационная культура наполняет смыслом работу в организации, объединяет сотрудников, оказывает на них мотивирующее воздействие. Культура определяет также миссию и стратегию организации, удерживает управленческую практику в определенных нормативных рамках при исполнении такой стратегии. При этом сам потенциал развития компании ограничивается (или задается) потенциалом организационной культуры.

В результате осуществления вышеперечисленных функций культура организации оптимизирует составляющие ее элементы – структуру, поведение, процессы. Наравне с экономическими показателями она может служить критерием оценки перспективности бизнеса и необходимого объема работ. Мало того, она претендует на роль более естественного, чем формализованные алгоритмы оценки и управления по экономическим показателям, и в то же время комплексного критерия управления.[8]

1.3. Процесс планирования культуры предприятия

Планирование организационной культуры начинается в момент возникновения организации. В процессе планирования организационной культуры возможно использование следующих подходов:

внутренний подход – предполагает выбор миссии, принципов подбора персонала, направленности культуры на удовлетворение потребностей ее членов;

когнитивный подход (обеспечение знаниями) – ориентирует на планирование карьеры и развитие персонала, включая самые нижние уровни иерархии, на существование системы предложений по совершенствованию деятельности организации и каждого ее члена, на стратегическую направленность, неформальные модели лидерств;

символический подход – предполагает наличие в организации особого языка, символических действий, специальных церемоний, фиксированной истории организации, легенд, символических фигур (людей) и т.д.;

побуждающий подход – привлекает особое внимание организации к системе мотивирования работников. Вознаграждение за достигнутые результаты может выражаться в форме предоставления обучения, развития деловых и личностных качеств персонала на основе разработки специальных программ профессиональной и управленческой карьеры в организации.[9]

С позиций управления организационной культурой, основным принципом ее планирования должно быть соответствие культуры всем элементам системы управления. На практике этот принцип означает, что при разработке или внедрении изменений в стратегии, структуре и в других элементах системы управления менеджеры должны оценивать степень из реализуемости в рамках существующей культуры и при необходимости предпринимать шаги по ее изменению.

Об управлении процессом планирования организационной культуры можно говорить только в случае, когда высшее руководство демонстрирует и утверждает определенную систему взглядов, норм и ценностей, прямо или косвенно способствующих выполнению стратегических задач организации. Традиционно на предприятиях формируется культура, в которой воплощаются ценности и стиль поведения их лидеров.

Другим субъектом управления процессом планирования организационной культуры является менеджер по управлению персоналом. Служба управления персоналом оказывает непосредственное влияние на внутриорганизационную культуру через функции подбора и отбора персонала, выстраивание систем мотивации, развития, повышения квалификации, оценки персонала, консультационно-методической поддержки топ-менеджмента и функции обеспечения эффективной коммуникации между персоналом и руководителями высшего и среднего звена.

Третьим субъектом планирования организационной культуры является сам персонал. Персональная культура каждого сотрудника оказывает то или иное воздействие на организационную культуру. Чем выше значимость данного человека для организации, тем выше уровень влияния на организационную культуру. Причем значимость данном случае определяется не столько статусом, сколько лидерскими качествами, опытом, возможностью влиять на лицо, принимающее решения. Неформальные лидеры оказывают существенное влияние на процессы адаптации и передачи ценностей, традиций, мифов организации.[10]

Организационная культура часто возникает и существует без осознанного ее планирования. По наблюдениям, полученным на основе исследования примерно 200 компаний в течение пяти лет, соотношение осознанно и неосознанно сформированной организационной культуры примерно составляет:

российские компании (российский менеджмент без значительного влияния со стороны западных партнеров) – 20:80;

западные компании (иностранный и российский менеджмент) – 70:30;

западные компании (только российский менеджмент и достаточно сильные корпоративные традиции) – 50:50;

восточные компании – 90:10.

Объясняется это просто: западные компании намного раньше российских начали заниматься проработкой вопросов культуры и ее внедрением на уровне предприятий. Привозя в Россию капиталы, открывая свои филиалы, они стремятся привнести в них и свою организационную культуру, с большим либо с меньшим успехом. Как указывает Стивен Роббинз, «Результаты исследований показывают, что национальная культура оказывает на работников большее влияние, чем организационная. Таким образом, на работников, работающих в отделении IBM в Мюнхене, в большей степени будет оказывать влияние немецкая национальная культура, а не корпоративная культура IBM».[11]

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: гигиена реферат, информация реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата