Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата

Рассмотрим вкратце общий алгоритм действий при внедрении методов стройного производства.

Этап первый: диагностика. Внедрение стройного производства начинается с диагностики организации: определения уровня существующей операционной эффективности, выявления источников потерь и потенциальных возможностей по всей цепочке создания стоимости — от снабжения до потребителя. На этом этапе составляют карту процессов (например, движение кредитной заявки из отдела в отдел в банке), отслеживают, где возникают простои, где недозагружены мощности и где можно сократить лишние операции и потери, оценивают производительность труда, соотношение операций, создающих и не создающих добавленную стоимость.

Часто менеджеры считают, что операционная эффективность их предприятия находится на максимально высоком уровне и эффект от дополнительных усилий будет незначительным. Но анализ, как правило, показывает, что многие виды деятельности не создают добавленную стоимость или вообще осуществляются не так, как предполагают менеджеры. Диагностика ситуации через призму концепции стройного производства в производственных компаниях выявляет такие безобидные на первый взгляд явления, как хаотичная организация рабочего пространства, скапливающиеся у станков материалы, долгие наладки оборудования.

На многих предприятиях нет стандартов для тех или иных операций, нет общедоступной информации о результативности работы, поэтому одни трудятся в поте лица, а другие ничего не делают. Сходные симптомы недостаточной эффективности часто обнаруживаются и в непроизводственных компаниях. Это могут быть и запутанная схема офиса, и долгая обработка документов, и отсутствие у сотрудников навыков перекрестной работы.

Стройное производство и финансовые результаты

Недавно Центр разработки производственных систем McKinsey провел опрос британских компаний, чтобы понять, как в них применяют идеи стройного производства. Взяв за образец опыт самых успешных компаний, мы оценивали их уровень как «высокий», «средний», «низкий» или, если методы стройного производства не использовались вовсе, как «нулевой». Ни один респондент не получил высшую оценку, среди них не оказалось и тех, кто совсем не применяет методы стройного производства.

Мы также изучили динамику изменения финансовых показателей этих компаний за последние пять лет по уровню рентабельности используемого капитала (ROCE) и условно разделили компании на работающие эффективно (ROCE более 12%) и неэффективно (ROCE менее 12%).

Оказалось, что чем лучше в компании понимают суть стройного производства и чем шире применяют эту концепцию, тем выше ее финансовые показатели.

И наоборот: мы обнаружили, что шесть из десяти предприятий, имеющих очень хорошие стабильные показатели, эффективно использовали идеи стройного производства.

Три из десяти успешных компаний получили среднюю оценку, а одна из десяти — плохую. Семь из десяти неэффективных компаний характеризовались низким уровнем внедрения идей стройного производства.

Руководители одного банка решили изучить такой ключевой процесс, как движение заявки на получение кредита, с начала до конца — от первого взаимодействия с клиентом до получения им извещения.

Специалисты составили карту движения заявки. В ней отмечали время, которое заявка находилась в работе или ждала своей очереди, возможные «ответвления» процесса (например, когда приходилось уточнять информацию) и препятствия на его пути. Среди показателей, на основе которых проводился анализ, были общий объем кредитов, число кредитов и время, потраченное на обработку заявки. Оказалось, что на протяжении всего процесса на ожидание (или простой) уходило больше времени, чем собственно на работу, и что трудовые ресурсы, участвующие в этом процессе, можно сократить на 50%, повысив при этом качество услуг.

Подход стройного производства позволяет по–новому взглянуть на привычные вещи и в розничной торговле. Приняв точку зрения покупателя, можно обнаружить множество недочетов — от неудачного расположения товаров на полке до очередей в паркинге — и сделать соответствующие выводы. Так, одна западная розничная сеть выяснила, что почти треть потенциальных клиентов ничего не покупает.

Несостоявшиеся покупатели назвали одну из основных причин: они не уверены в том, что представленные в магазинах товары — это именно то, что им нужно. Значит, для таких покупателей очень важно вовремя получить консультацию продавца. Тогда были опрошены сотрудники магазина: по их оценкам, на общение с покупателями у них уходило от 65 до 80% рабочего времени.

На практике же оказалось, что цифра гораздо меньше — до 30%.

Более того, несмотря на существующие правила и инструкции, продавцов не было поблизости, когда покупателям требовался совет.

Этап второй: определение желаемого состояния. Оценив ситуацию, основные источники потерь и потенциал улучшений, компании определяют цели, которых они хотят достичь в результате внедрения стройного производства. Для этого они разрабатывают концепцию организации, увязанную со стратегией бизнеса и конкретными целями. Без связи планируемых преобразований со стратегией создать общую нацеленность организации на повышение эффективности невозможно.

Один из ключевых принципов стройного производства — создание четкой, прозрачной системы оценки деятельности каждого сотрудника на каждом уровне иерархии. Поэтому на втором этапе для всех уровней организации разрабатываются ключевые показатели эффективности (КПЭ), устанавливаются кратко– и долгосрочные цели, составляется план действий топ–менеджмента и до каждого сотрудника доводится информация о предполагаемых изменениях.

Так, одна страховая компания, чтобы эффективнее управлять спросом, решила оптимизировать схему организации труда3. Для этого в ней разработали несколько KПЭ: точность и полнота заполнения новых заявок на страхование, время обработки заявки, степень соответствия стандартам качества работы менеджмента и сотрудников, занимающихся непосредственным обслуживанием клиентов.

Преследовалась следующая задача: вдвое сократить время обработки заявки и одновременно с этим на 15% сократить общие издержки на обработку. Долгосрочной целью было названо создание корпоративной культуры высокой производительности.

Alcoa проводила такого рода работу на поглощаемых предприятиях, которые ей приходилось «подтягивать» до своего уровня. Еще на этапе due diligence (анализа кандидата на поглощение на основе внутренней информации) представители Alcoa оценивали соответствие поглощаемой компании своим стандартам производительности, издержек и безопасности4 и, если обнаруживались пробелы, разрабатывали первоначальный план по их восполнению.

Затем Alcoa последовательно обучала сотрудников: сначала руководство поглощаемых предприятий (их посылали на стажировку на заводы Alcoa), а затем линейных менеджеров и рабочих. В результате совместными усилиями, с учетом показателей работы предприятия до вхождения в состав Alcoa, разрабатывались цели улучшения показателей каждого завода и отслеживалось, как каждое предприятие достигает этих целей.

Этап третий: внедрение принципов стройного производства. На этом этапе осуществляется ряд мер, направленных на совершенствование материальных и информационных потоков, обеспечение их непрерывности и устранение тех видов деятельности, которые не создают добавленную стоимость. Как правило, все эти меры поначалу затрагивают лишь несколько заранее определенных сфер деятельности или процессов на предприятии.

Наш опыт работы с финансовыми организациями показывает, что значительно поднять эффективность многих процессов, связанных с обработкой бумаг, можно, например, всего лишь модернизировав офис. Дело в том, что во многих старых финансовых институтах организация пространства в большей степени — дань традиции, чем соображениям эффективности, поэтому изменение схемы работы в таком учреждении может дать хорошие результаты, хотя, вероятно, и вызовет неприятные эмоции у многих работников. В одной страховой компании преобразования велись таким образом, чтобы реализовать принцип «точно вовремя»: все процессы были объединены так, чтобы заявки и страховые требования попадали от одного работника прямо в руки к другому и не скапливались горы бумаг.

Эффективным оказывается и сбалансирование загрузки на основе расчетов «времени ТАКТ». Привести все функции процесса в соответствие с его скоростью или ритмом помогает также стандартизация процедур. Благодаря этой мере территориально распределенные предприятия сферы услуг могут во всех филиалах и в любое время дня оказывать услуги одинаково высокого качества, поскольку все работники следуют единой методике.

На производственных предприятиях стандартизация процедур позволяет сократить время наладки, избежать ошибок, установить четкие показатели выполнения каждой операции.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: экономический диплом, теория государства и права шпаргалки.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6 | Следующая страница реферата