Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

Таким образом, стратегические хозяйственные подразделения Троицкого
ОАО "Концкорма" создаются для целей стратегического управления, и как следствие происходит наложение ещё одной организационной структуры на уже существующую. Хотя существующая иерархическая структура должна сохраняться ещё некоторое время в целях управленческого контроля, создаются новые рынки для стратегических нововведений, новый организационный подход, позволяющий объединить под руководством одного линейного управляющего - директора структурного хозяйственного подразделения - все факторы стратегического порядка.

Организационную структуру, обеспечивающую реструктуризацию Троицкого
ОАО "Концкорма", образуют отдел стратегического планирования на высшем уровне управления и совокупность стратегических хозяйственных подразделений, в состав которых входят свои службы стратегического планирования.

Опыт Троицкого ОАО "Концкорма" показывает, что практически возможно создание трёх видов служб стратегического планирования:
1. Сильная центральная служба планирования, разрабатывающая стратегии для всей организации и её подразделений.
2. Центральная служба планирования, обеспечивающая стратегическое планирование путем оказания методической помощи и координации деятельности плановых служб стратегического хозяйственного подразделения

Троицкого ОАО "Концкорма" и его подразделений.
3. Децентрализованная служба стратегического планирования, в которой полномочия и ответственность за разработку стратегии полностью возлагается на руководителей стратегических хозяйственных подразделений

Троицкого ОАО "Концкорма".

Выбор той или иной структуры реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого ОАО "Концкорма" определяется многими факторами: сложностью организационной структуры предприятия, её специфическими свойствами, накопленным опытом и традициями планирования и т.п. Однако во всех случаях приходится решать вопрос: должно ли такое подразделение быть линейным или штабным и должна ли служба стратегического планирования относиться к уровню организации или стратегического хозяйственного подразделения, его подразделений. Однозначного ответа на этот вопрос быть не может. К решению этих вопросов на Троицком ОАО
"Концкорма" надо подходить индивидуально и творчески.

В рассматриваемой модели организационной структуры управления стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО "Концкорма" представляет собой средний уровень власти, через который реализуется реструктуризация систем управления технологическим процессом. На нижнем этаже управления находятся центры прибыли, создаваемые на базе производственных и функциональных подразделений Троицкого ОАО "Концкорма" и через них реализуется оперативное управление производством. Все центры прибыли можно подразделить на две группы: центры прибыли, вошедшие и не вошедшие в состав структурного хозяйственного подразделения.

Центры прибыли, включенные в состав структурного хозяйственного подразделения Троицкого ОАО "Концкорма", как правило, должны представлять собой структурные производственные подразделения по переделам (цехи, участки, функциональные службы), тесно завязанные в технологические цепочки по одному из основных направлений деятельности. Эти центры прибыли функционируют на правах хозяйственного расчета различной степени самостоятельности в составе структурного хозяйственного подразделения.

Центры прибыли не вошедшие в состав стратегического хозяйственного подразделения Троицкого ОАО "Концкорма", также можно разделить на две группы: дочерние фирмы организации различных организационно-правовых форм, обладающие юридической самостоятельностью, подразделения, непосредственно подчиненные руководству Троицкого ОАО "Концкорма", действующих на условиях хозяйственного расчета.

Реструктуризация систем управления технологическим процессом в юридически самостоятельные организации целесообразно в отношении подразделений, которые отвечают ряду условий, в том числе:

. имеют относительно обособленный технологический процесс;

. могут быть обособленны территориально и имущественно без ущерба для основной организации;

. производят или могут производить значительный объем продукции и услуг, потребляемых на внешнем рынке;

. способны обеспечить (сразу или в ближайшей перспективе) свою деятельность на условиях коммерческого расчета и самофинансирования.

В непосредственном подчинении Троицкого ОАО "Концкорма" целесообразно сохранить подразделения, деятельность которых жизненно важна для обеспечения нормального функционирования дочерних фирм и предприятия в целом.

Рассматриваемая структура системы управления технологическим процессом
Троицкого ОАО "Концкорма", предполагает постепенное "переливание" кадров управленцев и специалистов из высшего звена управления в структурные хозяйственные подразделения и центры прибыли. Это связано с постепенной передачей целого ряда функций управления стратегического хозяйственного подразделения и центры прибыли и необходимостью укомплектования их квалифицированными кадрами менеджеров и специалистов, в первую очередь, в области экономики и финансов.

Быстрое нарастание изменений во внешней среде Троицкого ОАО
"Концкорма", демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого ОАО
"Концкорма". Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В условиях сложного динамичного современного производства практически невозможно найти предприятие с одним типом производства. Как правило, на одном и том же предприятии и особенно в объединении имеются цехи участки массового производства , где выпускаются стандартные и унифицированные элементы изделий и полуфабрикаты, и серийные участки, на которых изготовляются полуфабрикаты ограниченного применения. Вместе с тем все чаще возникает необходимость формирования участков индивидуального производства, где изготавливаются особые части изделия, отражающие его индивидуальные характеристики и требующие выполнение специального заказа. Таким образом, в рамках одного производственного звена имеют место все типы производства, что определяет особую сложность их сочетания в процессе организации.

Проведенный анализ позволил сделать ряд выводов и рекомендаций:
1. Совершенствование хозяйственного механизма - это такое построение организационных структур управления, мотивации и методов управления, которые позволяли бы предприятию не только адаптироваться к изменениям, происходящим в окружающей среде, но и создавали возможности быть готовым к вызовам завтрашнего дня. В основе совершенствования, как показывает опыт производственных компаний промышленно развитых стран, лежит серия новшеств и новых подходов к ведению бизнеса. Это, например, создание своего покупателя.
2. Реструктуризация – это изменение структуры системы. Если под структурой понимается организационная структура, то реструктуризация – это изменение организационной структуры. Если рассматривается структура бизнес- процессов, то реструктуризация-это изменение бизнес-процессов. Таким образом, в зависимости от типа структурного среза системы возникают и задачи проведения соответствующих им изменений. Общий принцип простой: типология структур систем предопределяет типологию изменений.
3. Целью Общества являются удовлетворение потребностей предприятий, организаций, учреждений, граждан, в товарах, работах, услугах и реализации на основе полученной прибыли социально-экономических интересов сотрудников и его акционеров.
4. Проведенный анализ позволяет сделать некоторые обобщенные выводы.

Факторы, оказывающие влияние на динамику различных показателей оборачиваемости, неоднородны и воздействуют с разной силой в разных группах Троицкого ОАО "Концкорма". При этом меняются не только сами показатели оборачиваемости, но и степень их взаимосвязи с доходами и издержками обращения.
5. Тенденции централизации и децентрализации в системах управления, в формах планирования и управления тесно связаны с производственно- хозяйственными характеристиками организаций и, в первую очередь, с их отраслевой структурой. Так, там , где производство тяготеет к одноотраслевому, одно-продуктивному, где тесны связи между технологическими пределами и велики объемы производства, обоснованно применение функциональных централизованных систем управления. В этих системах ставка делается на четкое планирование и строгий контроль производственно-хозяйственной деятельности.
6. По мере перехода на новую структуру управления существенно меняются функции высшего руководства. Постепенно оно освобождается от оперативного управления производством и сосредотачивается на проблемах стратегического порядка, управления экономикой и финансами организации в целом.
7. Быстрое нарастание изменений во внешней среде Троицкого ОАО "Концкорма", демонополизация и обострение конкурентной борьбы на внутреннем и внешнем рынках делают особенно актуальными разработку и внедрение реструктуризации систем управления технологическим процессом Троицкого

ОАО "Концкорма". Решение этой задачи следует осуществлять поэтапно, путем внедрения в управленческую практику организаций отдельных элементов стратегического управления с последующей обязательной их увязкой в хорошо структурированную и формализованную систему.
8. В результате реструктуризации Троицкое ОАО "Концкорма" становится полноценным субъектом, “изнутри” подготовленным к новой роли, для чего требуется весь адаптационный цикл, каким бы мучительным он ни был, пройти самостоятельно. Причем функционировать приходится изначально в агрессивной внешней среде с преодолением инерции и сопротивления, явного и скрытого, как внутри так и вне предприятия. Ведь предпринимательство - это инициативная, связанная с риском деятельность субъекта хозяйствования, осуществляющего новые комбинации ресурсов с целью реализации своих идей и достижения социально-экономического эффекта.

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Вайсман А. Стратегия менеджмента: пять факторов успеха - М.: Экономика,

1995.
2. Виханский О.О. Стратегическое управление. М.: 1995.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент. Москва, "Банки и биржи", ЮНИТИ, 1995.
4. Голубков Е.П. Какое принять решение. - М.: Экономика, 1990.
5. Жигалов В.Т. Менеджмент: Учебное пособие, БУПК, Белгород-1995
6. Кохно П.А., Микрюков В.А., Комаров С.Е. Менеджмент. - М.: "Финансы и статистика", 1993.
7. Марченко И.П. Какой руководитель нам нужен. -М.: "Дело", 1993.
8. Масютин С. Совершенствование систем управления предприятием. Журнал

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: дипломная работа образец, культура доклад.





Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата