Шпора МГИМО

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: реферат развитие, сочинение на тему зимой
| Добавил(а) на сайт: Jernest.

21. Выработка стратегий. Виды стратегий. Стратегия фирмы - это рассчитанная на перспективу система мер, обеспечивающая достижение конкретных намеченных компанией целей. Сущность выработки и реализации стратегии состоит в том, чтобы выбрать нужное направление развития из многочисленных альтернатив и направить производственно-хозяйственную деятельность по избранному пути.
Система стратегического управления, предусматривает: выделение ресурсов корпорации под стратегические цели независимо от фактической структуры управления производственно-хозяйственной деятельностью; создание центров руководства каждой стратегической целью; оценку и стимулирование производственных подразделений и их руководителей по степени достижения стратегических целей. В процессе разработки стратегии производится: оценка потенциала фирмы, ее возможностей и ресурсов для достижения общих целей; анализ внешних факторов; оценка альтернативных направлений деятельности.
Ранжирование задач по очередности использования: а) самые срочные и важные, требующие немедленного рассмотрения; б) важные задачи средней срочности, которые могут быть решены в пределах следующего планового периода; в) важные, но не срочные задачи, требующие постоянного контроля; г) задачи, не заслуживающие внимания и не требующие принятия по ним решений. Виды стратегий: Продуктово-рыночная стратегия - определение видов продукции и технологий, которые фирма будет разрабатывать. Стратегия маркетинга - гибкое приспособление деятельности фирмы к рыночным условиям с учетом позиции товара на рынке, уровня затрат на исследование рынка. Конкурентная стратегия - снижение издержек производства, индивидуализацию и повышение качества продукции, определение путем сегментации новых секторов деятельности на конкретных рынках. Стратегия управления набором отраслей - высшее руководство фирмы постоянно держит под контролем виды деятельности и номенклатуру продукции. Стратегия нововведений - объединение целей технической политики и политики капиталовложений. Стратегия капиталовложений - определение относительного уровня капиталовложений на основе расчета масштабов выпуска. Стратегия развития - реализация целей обеспечения устойчивых темпов развития и функционирования фирмы. Стратегия поглощения - приобретение акций других компаний. Стратегия зарубежного инвестирования - создание за рубежом собственных производственных предприятий. Стратегия внешнеэкономической экспансии - создание заграничного производства, экспорт в третьи страны товаров и услуг, заграничное лицензирование.

22. Производственные хозяйственные группы. - стратегические центры хозяйствования. Групповой уровень управления представлен производственно- хозяйственной группой, объединяющей два или несколько производственных отделения. Цель - координация деятельности входящих в них производственных отделений, установление производственных связей, использование совместного научно-технического, производственного и сбытового опыта. Когда центрами прибыли являются производственные отделения, она осуществляет контроль за производственно-сбытовой деятельностью отделений. Руководство производственно-хозяйственной группой осуществляет вице-президент - распорядитель, который несет ответственность за все вопросы, связанные с разработкой, производством и сбытом продукции. Может иметь в своем подчинении службы планирования, контроля, научных исследований и технических разработок, кадров. Стратегический центр хозяйствования (СЦХ) это внутрифирменное организационное подразделение, отвечающая за выработку стратегических позиций фирмы и за конечный результат деятельности. Первый раз такую структуру ввела General Electric. Главный критерий образования
СЦХ – это эффективность развития по конкретному стратегическому направлению. Объекты стратегического планирования – это диверсификация деятельности фирмы. Организационно СЦХ должны быть гибки, наилучшим образом выпускать определенный продукт на одном уровне. В американских компаниях, принцип группового управления производственными отделениями осуществляется через дочерние фирмы. Она обладает самостоятельностью в решении текущих вопросов и в выработке стратегических направлений развития компании.
Образование уровней группового управления – результат увеличения масштабов деятельности ТНК. Этот уровень представляет принципиальное новшество в развитии организационной структуры централизованного управления деятельности крупных фирм.

23. Содержание и стадии процесса принятия управленческих решений.
Управленческое решение - результат конкретной управленческой деятельности менеджера. Принятие решений является основой управления. Выработка и принятие решений включает: выработку и постановку цели; изучение проблемы на основе получаемой информации; выбор и обоснование критериев эффективности (результативности) и возможных последствий принимаемого решения; обсуждение со специалистами различных вариантов решения проблемы
(задачи);выбор и формулирование оптимального решения. На стадии подготовки управленческого решения проводится экономический анализ ситуации: поиск, сбор и обработку информации выявляются и формулируются проблемы, требующие решения. На стадии принятия решения осуществляются разработка и оценка альтернативных решений и курсов действий, проводимых на основе многовариантных расчетов; отбор критериев выбора оптимального решения; выбор и принятие наилучшего решения. На стадии реализации решения принимаются меры для конкретизации решения и доведения его до исполнителей, осуществляется контроль за ходом его выполнения, вносятся необходимые коррективы и дается оценка полученного результата. Методы принятия решений: метод, основанный на интуиции управляющего, которая обусловлена наличием у него ранее накопленного опыта и суммы знаний; метод, основанный на понятии
"здравого смысла", когда управляющий, принимая решения, обосновывает их последовательными доказательствами; метод, основанный на научно- практическом подходе, предполагающий выбор оптимальных решений на основе переработки больших количеств информации. Процесс принятия решений предусматривает использование факторов: 1. использование иерархии в принятии решений – менеджеры делегируют свои полномочия ближе к тому уровню, на котором имеется больше информации. 2. Использование целевых меж функциональных групп в принятии решений - создаются на временной основе. Их члены выбираются из разных подразделений и уровней управления. Целевые группы занимаются созданием новой продукции. 3. Использование формальных правил и процедур в принятии решений – эффективный путь координации действий. 4. Использование планов в принятии решений. В ходе составления планов сочетаются интересы и цели между разными уровнями управления. 5.
Использование горизонтальных связей в принятии решений без обращения к высшему руководству ведет к принятию решений в более короткие сроки, повышение ответственности за принятие решений. В США менеджмент – ориентация на будущее. Следует планирование на перспективу, прогнозирование, маркетинг.

24. Механизм принятия управленческих решений. Общее руководство принятием решений - процесс принятия решений находится в руках одного линейного руководителя, который подчинен вышестоящему руководителю. Здесь создается иерархия в принятии решений по линейным должностям. Каждый руководитель решает свои проблемы со своим непосредственным руководителем, а не с вышестоящим, минуя своего непосредственного руководителя. Характерен для американского менеджмента. Правила принятия решений разрабатываются и издаются самими фирмами: формулируются действия, необходимые для реализации принятых решений в определенных условиях. Цель - осуществление координации между различными подразделениями. Оперативные правила формулируются в среднем управленческом звене в виде различных инструкций.

Стратегические правила, или деловая политика, включают: определение типа выпускаемых изделий и услуг, вида заказчиков, организации сбытовой сети, способов установления цен, условий и гарантий при продаже изделий фирмы и др. Стратегические правила обычно формулируются на высшем уровне управления при участии среднего звена управления и не имеют временных ограничений.
Организационные правила основываются на местном или государственном законодательстве, касаются определения целей и характера деятельности фирмы. Планы являются средством координации деятельности различных подразделений при принятии управленческих решений. В планах определяются имеющиеся ресурсы, охватывают деятельность производственных отделений.
Преимущество планов перед правилами: они являются более гибкими и их легче приспособить к изменившимся условиям. Вариант плана обсуждается руководителем производственного отделения с вышестоящим руководителем.
Результаты выполнения плана оцениваются руководителем производственного отделения. Принятие двусторонних решений руководителями одного уровня на основе индивидуального взаимодействия осуществляется без согласования со своими общими руководителями. Целевые группы действуют на основе группового взаимодействия и принимают решения, касающиеся конкретных вопросов совместной деятельности для достижения установленных целей. Целевые группы могут создаваться на временной или на постоянной основе. Во назначается руководитель (председатель), который наделяется правом принимать решения без согласования с высшим руководством фирмы. В матричных структурах руководителю проекта предоставляются линейные права, аналогичные тем, которые даются руководителям функциональных подразделений.

25. Внутрифирменная система информации. Информационное обеспечение состоит в сборе и переработке информации, необходимой для принятия решений. Особое значение имеет обеспечение оперативности и достоверности сведений. своей фирмы и фирм-конкурентов. Это непрерывно пополняемый общий фонд и потенциал знаний и технических решений, практическое и своевременное использование которого обеспечивает фирме высокий уровень конкурентоспособности. К информации предъявляются требования: краткость, четкость формулировок, своевременность поступления; удовлетворение потребностей конкретных управляющих; точность и достоверность, правильный отбор первичных сведений.
Управленческая внутрифирменная информационная система это совокупность информационных процессов для удовлетворения потребности в информации разных уровней принятия решений, состоит из компонентов обработки информации, внутренних и внешних каналов ее передачи. В производственно-хозяйственном подразделении фирмы обеспечивается обобщение информации "снизу вверх", конкретизация информации "сверху вниз". Для определения эффективности внутрифирменной системы управления показатель - отношение получаемой прибыли к затратам на технические средства. Внутрифирменная система информации выполняет функции: определение потребности руководителя в характере и содержании информации; определение потребностей в технических средствах фирмы; централизованное планирование всех затрат на приобретение, аренду технических средств; обеспечение должного уровня сбора, хранения и предоставления информации; разработка программных средств; определение уровня затрат на использование технических средств в системе информации
(содержание и обучение обслуживающего персонала, оплату используемых помещений, затраты на приобретение магнитных лент, дискет, бумаги и пр.).

26. Основные принципы менеджмента. Принципы менеджмента - это общие закономерности, в рамках которых реализуются связи между различными структурами управленческой системы. Основной принцип менеджмента - принцип оптимального сочетания централизации и децентрализации в управлении, проблема распределения полномочий на принятие решений. Оптимальным вариантом считается, когда централизованными являются решения, относящиеся к разработке, а децентрализованными - решения, относящиеся к оперативному управлению. Под децентрализацией понимается передача права принятия решений низовому оперативно-хозяйственному. В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры обычно осуществляют свои связи на один уровень вверх или вниз от своего уровня. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Ни один руководитель не может передавать задание по выполнению решения, минуя непосредственного подчиненного. Минус: руководитель может оказаться изолированным от сферы своей ответственности. Принцип демократизации управления, основанная на корпоративной организации собственности, когда денежные средства многих людей, вложенные в акции, поставлены под единое административное управление. Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью. За высшей администрацией фирмы сохраняются функции контроля за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании, а также осуществление перспективного планирования.

27. Содержание централизованной и децентрализованной форм управления.
Централизованная форма управления предусматривает осуществление руководства хозяйственной деятельностью входящих в фирму предприятий из одного центра, жесткую регламентацию и координацию их деятельности, полное отсутствие у них хозяйственной самостоятельности. Используется небольшими компаниями, выпускающими один вид продукции или продукцию одной отрасли, работающими преимущественно в добывающих отраслях промышленности и ориентирующимися на местный или национальный рынок. Высшее руководство фирмы обычно состоит из президента-компании, одновременно и ее управляющим, и двух вице- президентов. Правовая защита интересов компании, ведение бухгалтерии, обычно поручаются специализированным фирмам. Централизованное управление крупной фирмой, выпускающей один или несколько видов продукции, более сложно. Президент осуществляет только общее руководство компанией, а вице- президенты руководят определенными секторами деятельности с помощью соответствующих управляющих. Организационная форма управления фирмой считается централизованной, когда: функциональные подразделения играют более важную роль, чем производственные; имеется значительное число функциональных служб; исследовательские подразделения находятся в центральном аппарате материнской компании. Децентрализованная форма управления предполагает создание внутри фирмы производственных отделений, пользующихся полной хозяйственной самостоятельностью, наделенных широкими полномочиями в сфере производства и сбыта и несущих ответственность за получение прибылей. Функции высшей администрацией: контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений для обеспечения эффективности и прибыльности деятельности компании. Каждое производственное отделение самостоятельно финансирует свою деятельность. Степень децентрализации управления определяется степенью предоставления полномочий или прав принятия самостоятельных решений управляющим отделениями. Переход к децентрализованной форме управления осуществляется прежде всего крупными диверсифицированными фирмами, со многими производственными предприятиями, выпускающими широкую номенклатуру товаров, работающими на обширные рынки А. Файоль писал, что «централизация
- не есть сама по себе ни хорошая, ни дурная система администрирования».

28. Сочетание централизации и децентрализации в управлении. Характерная черта организации управления ТНК это сочетание централизации и децентрализации, когда полномочия по вопросам стратегического порядка закрепляются за высшим звеном управления материнской компании, а оперативные вопросы, - за низовыми звеньями управления. Децентрализация предполагает создание внутри материнской компании автономных производственных отделений, пользующихся хозяйственной самостоятельностью.
В функции высшей администрации материнской компании входят контроль за оперативной деятельностью отделений, координация их работы и определение основных направлений. Подчинение осуществляется путем усиления оперативного контроля за деятельностью производственных отделений, объединения их в производственно-хозяйственные группы. Высокоцентрализованными стали планирование, техническая политика и политика инвестиций, организация научно-исследовательских работ. Большое значение имеет использование системного анализа, программирование и моделирование, экономико- математические методы, теория операций и теория игр. В ТНК происходят объединение и слияние различных производственных процессов в единый технологический процесс, усиливается тенденция к дальнейшему раздроблению, разъединению процессов производства на отдельные. Централизация управления это важнейший рычаг воздействия на это производство. К функциям централизованного управления относятся: планирование, контроль, финансовая и техническая политика , материально-техническое обеспечение. К функциям децентрализованного управления относятся функция маркетинга, обслуживание покупателей, разработку и внедрение новой технологии, материально- техническое снабжение, решение кадровых вопросов. Рост масштабов и сложности производства ведет к децентрализации управления. Непрерывные изменения в условиях производства, ориентация производства на определенный рынок и потребителя требуют применения во внутрифирменном управлении маркетинга, планирования и прогнозирования, осуществления жестких контроля и координации деятельности всех подразделений, т.е. централизация.

29. Демократизация управления. Участие работников в управлении. Акционерные общества, основанные на принципах партнерства, практикуют разные формы участия рабочих в управлении и прибылях. Оптимальной формой хозяйственной организации на микроуровне - акционерная компания, в которой значительная часть акций принадлежит рабочим, и персонал участвует в управлении. У работников появились новые жизненные ценности: стремление к творческой самореализации, к полноправному участию в процессе принятия решений и несению ответственности за их реализацию. Из объекта управления рабочий превратился в субъекта производственного процесса. Термин "промышленная демократия" появился впервые с выходом в 1897 г. книги В. и С. Уэбб. Этот термин характеризует совокупность факторов, способствовавших развитию системы участия работников в управлении фирмами прежде всего в странах Зап.
Европы. Там промышленная демократия, проявляющаяся в партнерских отношениях между предпринимателями и рабочими. В производственных кооперативных фирмах решения принимаются коллективно всеми по принципу "один человек - один голос". Эти фирмы имеют преимущество в вопросах производительности труда, текучести кадров, числа прогулов и забастовок. Они проигрывают в вопросах инвестирования, так как склонны к проеданию своих прибылей и проявлению консерватизма в осуществлении рисковых проектов. В Германии в 1951 г. в целях предотвращения забастовок в фирмах 50% мест в советах директоров было предоставлено представителям рабочих. Согласно закону от 1976 г. в фирмах с числом занятых более 2000 рабочие получили половину мест в наблюдательном совете. Законодательство об обязательном участии рабочих в советах директоров компаний с правом голоса принято в Швеции, Австрии, Дании,
Голландии, Люксембурге. В 1975 г. Комиссия ЕС опубликовала "зеленую книгу" по вопросам участия рабочих в делах фирмы и организационной структуре компаний, где рекомендовалось фирмам с числом занятых свыше 500 человек иметь наблюдательный совет директоров, в котором одна треть голосов принадлежит акционерам, одна треть - персоналу и одна треть - лицам, не связанным ни с рабочими, ни с владельцами фирмы. Участию работников в управлении фирмами в странах - членах ЕС посвящены специальная Директива
Комиссии ЕС, отдельные положения Устава о Европейской компании (ЕК). В США до 70-х годов преобладал автократичный подход к управлению, сосредоточение всех функций по принятию решений у профессиональных менеджеров. Право голоса у работников при решении управленческих вопросов невелико. Согласно закону в частных фирмах представители работников имеют право принятия решений по ограниченному кругу вопросов. Право контроля и участие в управлении фирмой работники передают специальному комитету. В США используются традиционные формы вовлечения работников в управленческий процесс: малые проблемные группы. Метод кружков качества, заимствованный у японских фирм. Сейчас на американских фирмах действуют около 300 тыс. кружков качества. В Японии рабочие имеют своих представителей в совете директоров. Японская система наиболее демократична, предполагает проведение совместных консультаций, принятие решений на основе консенсуса.

30. Суть и назначение основных функций управления. Управленческие функции выполняются в ТНК специальным аппаратом, состоящим из взаимодействующих между собой подразделений. За каждым из них закрепляются свои специфические функции. Каждое подразделение аппарата управления осуществляет деятельность в рамках своей компетенции, в соответствии с реализуемыми им функциями управления. Развитие каждой из функций управления обусловливается влиянием объективных требований. Целью маркетинга считалось только обеспечение сбыта продукции. Но в дальнейшем содержание этого понятия претерпело существенные изменения. Функция планирования развивается и дополняется ныне функцией маркетинга. Планирование выполняет не только оперативные задачи, но и задачи перспективного развития., Функции управления проявляются более полно в условиях комплексного подхода к организации деятельности ТНК. Комплексный подход к изучению функций централизованного управления ТНК охватывает внутрифирменное планирование и контроль. Возрастающее значение приобретает совершенствование экономических методов управления, основанных на применении системы маркетинга. ТНК руководствуется стремлением получить возможность извлекать выгоды из разницы в экономической ситуации на рынках разных стран; захватывать или удерживать позиции; обеспечивать свои предприятия источниками сырья, пользоваться плодами научно-технического прогресса. Важнейшей составной частью совершенствования экономического механизма ТНК является дальнейшее развитие маркетинга и планирования.
Повышение уровня централизации в управлении ТНК предполагает дальнейшее развитие функций управления: маркетинг, внутрифирменное планирование и контроль. Централизованное управление исходит из необходимости проведения в рамках фирмы глобальной хозяйственной политики, предусматривающей, в частности, разработку общих задач и согласованные действия всех подразделений с целью их выполнения.

31. Маркетинг как специфическая функция управления. Маркетинг включает: 1. изучение спроса, требований потребителей к товару, уровня цены. 2. программы маркетинга по продукту. 3. установление верхнего предела цены товара и рентабельности его производства. 4. разработку инвестиционной политики фирмы. 5. определение конечного результата хозяйственной деятельности фирмы: валовых доходов и чистой прибыли. Он предполагает принятие решений на базе многовариантных экономических расчетов. Важнейшее значение имеют выработка и принятие обоснованных решений о целесообразности разработки, выпуска продукции, ориентированной на конкретный рынок, о целесообразности проведения НИОКР, о целесообразности освоения и выпуска продукции в установленных объемах с учетом жизненного цикла товара; о строительстве нового предприятия, реконструкции имеющихся производственных мощностей или замены их новыми; целесообразности финансовых затрат и их окупаемости; об источниках обеспечения материальными ресурсами; о конкретных условиях соглашений с поставщиками; об основных направлениях кадровой политики. Такая совокупность видов деятельности в рамках маркетинга означает качественно новый подход к управлению производством.
Главное в маркетинговой деятельности - разработка программ, в рамках которых находит оптимальный вариант сочетание в направлений: разработка новых видов продукции; модификация старых видов изделий применительно к требованиям и запросам конкретных покупателей; усовершенствование выпускаемой продукции; создание новых видов продуктов с применением приобретенных патентов и лицензий. В корпорациях, перешедших на принципы маркетинга, возникает 20- 40% новаторских идей относительно новых товаров.
Главное преимущество: она позволяет быстрее довести товар до рынка.
Разработка программы маркетинга, изучение потребностей, рыночного спроса - не пассивное, а активное средство. Фирма "Ниссан" составляет программы по
600 продуктам; в подготовке каждой программы участвуют три-пять человек, эта работа ведется на современной информационно-технической базе с хорошим программным обеспечением. Маркетинговая деятельность ориентированна на перспективу. Характер, формы и методы маркетинга имеют различия в зависимости от вида продукта. Исключительное значение имеет осуществление контроля за качеством выпускаемой продукции, реализацией мероприятий по организации сбыта. Главный критерий оценки - получение максимальной и устойчивой прибыли, прочное закрепление на рынке или проникновение на новые рынки. Такой анализ проводится самой фирмой и независимыми аудиторами, его результаты отражаются в ежегодно публикуемых годовых отчетах фирмы. Годовые отчеты фирм доступны для акционерам и фирмам-контрагентам.

32. Содержание, цели и задачи внутрифирменного планирования. Виды планов.
Содержание внутрифирменного планирования как функции управления крупной промышленной фирмой состоит в обоснованном определении основных направлений и пропорций развития производства с учетом материальных источников его обеспечения и спроса рынка. Потребность в планировании в современных ТНК вытекает из огромных размеров обобществления производства, осуществляемого в международном масштабе;

специализации и кооперирования производства в рамках обширных хозяйственных комплексов промышленных фирм; наличия многочисленных структурных подразделений в рамках фирмы. Развитие планирования непосредственно связано с усилением тенденции к централизации в управлении ТНК. Виды планов: Формы планирования в зависимости от длительности планового периода: перспективное планирование; среднесрочное планирование; текущее (бюджетное, оперативное) планирование. Виды планов:1) в зависимости от содержания хозяйственной деятельности - планы НИОКР;

производства; сбыта; материально-технического снабжения; финансовый план;
2) в зависимости от организационной структуры фирмы - планы производственного отделения; планы дочерней компании. Уровень и качество планирования определяются: компетентностью руководства фирмы; квалификацией специалистов, работающих в функциональных подразделениях. Характерные особенности планирования: 1в американских компаниях главное - объединение стратегий всех подразделений и распределение ресурсов; 2. в английских - ориентация на распределение ресурсов; 3. в японских - ориентация на внедрение новшеств и повышение качества решений. Планирование предполагает: обоснованный выбор целей; определение политики; разработку мер и мероприятий; методы достижения целей; обеспечение основы для принятия последующих долгосрочных решений. Планирование - это начальный этап управления. Оно направлено на оптимальное использование возможностей фирмы.
В зависимости от направленности и характера решаемых задач различают три вида планирования: стратегическое, или перспективное; среднесрочное; тактическое, или текущее (бюджетное).Стратегическое планирование заключается в определении главных целей деятельности фирмы и ориентировано на определение намечаемых конечных результатов с учетом средств и способов достижения поставленных целей и обеспечения необходимыми ресурсами, охватывает период в 10-15 лет. Текущее планирование заключается в определении промежуточных целей на пути достижения стратегических целей и задач. При этом детально разрабатываются средства и способы решения задач, использование ресурсов, внедрение новой технологии.

33. Перспективное планирование, его виды. Среднесрочное и текущее планирование. Перспективное планирование охватывает период от 10 до 20 лет
(чаще 10-12 лет), предусматривает разработку общих принципов ориентации фирмы на перспективу; определяет стратегическое направление и программы развития. Перспективное планирование помогает принимать решения по комплексным проблемам деятельности фирмы в международном масштабе: определение направлений и размеров капиталовложений и источников их финансирования; внедрение технических новшеств и прогрессивной технологии; диверсификация производства и обновление продукции; совершенствование организации управления по отдельным подразделениям и кадровой политике. В системе долгосрочного планирования используется метод экстраполяции, т. е. использование результатов показателей прошлого периода и на основе постановки оптимистических целей распространение несколько завышенных показателей на будущий период. Системы долгосрочного планирования применяются в 70-80% крупнейших японских корпораций, где планирование организуется следующим образом: выбираются 5-10 ключевых стратегий и вокруг них формируется политика долгосрочного развития; высшее руководство определяет цели каждому подразделению, которые разрабатывает количественные планы достижения этих целей методом "снизу вверх". Цель стратегического планирования - дать комплексное научное обоснование проблем, с которыми может столкнуться фирма в предстоящем периоде, и на этой основе разработать показатели развития фирмы на плановый период. Основа при разработке: анализ перспектив развития фирмы; анализ позиций в конкурентной борьбе; выбор стратегии на основе анализа перспектив развития фирмы; анализ направлений диверсификации видов деятельности. Среднесрочные планы охватывают пятилетний срок. В них формулируются основные задачи: производственная стратегия фирмы; стратегия сбыта (структура сбытовой сети и ее развитие, степень контроля над рынком и внедрение на новые рынки, проведение мероприятий, содействующих расширению сбыта); финансовая стратегия (объемы и направления капиталовложений, источники финансирования, структура портфеля ценных бумаг); кадровая политика. Среднесрочный план обычно содержит количественные показатели, в том числе и в отношении распределения ресурсов., приводятся сведения в разбивке по продуктам. Он разрабатывается в производственных отделениях. Текущее планирование осуществляется путем детальной разработки (обычно на один год) оперативных планов: программ маркетинга, планов по научным исследованиям, по производству, материально- техническому снабжению. Основными звеньями текущего плана производства являются календарные планы (месячные, квартальные, полугодовые).
Календарные планы производства составляются на основе сведений о наличии заказов, обеспеченности их материальными ресурсами, степени загрузки производственных мощностей. Оперативные планы реализуются через систему бюджетов или финансовых планов. Бюджет формируется на основе прогноза сбыта. Бюджет фирмы - выражение оперативного плана в денежных единицах.
Глава фирмы утверждает бюджет и несет ответственность

34. Планирование деятельности производственного отделения. В производственном отделении осуществляется тактическое и оперативное планирование. Тактическое планирование предполагает составление среднесрочных (5 лет) планов, в которых конкретизируются стратегическая концепция, методы и формы ее реализации. Тактический план подлежит постоянной корректировке. Оперативное планирование предполагает разработку краткосрочных планов-бюджетов (до 1 года), в которых содержится детальная разработка рычагов и инструментов воздействия на производственный процесс.
Текущее планирование позволяет точнее определить направление инновационной деятельности, ориентированной на оптимизацию производства и внедрение новой конкурентоспособной продукции. В производственном отделении разрабатываются отдельно план производства, реализации, капиталовложений, финансовый.
Планирование тесно увязывает все звенья производственного процесса. У каждой компании имеются свои специфические особенности планирования. В компаниях США производственные планы предусматривают внутрикорпорационные поставки компонентов, закупки у специализированных поставщиков. В японских автомобильных компаниях, планирование является всеобъемлющим. Планирование в промышленных фирмах нацелено не только на экономию материальных ресурсов и снижение издержек производства, но и на создание широкого ассортимента продукции, учитывающего различные потребности покупателей.

35. Суть и содержание функции организации. Заключается в установлении постоянных и временных взаимоотношений между подразделениями фирмы.
Реализуется через административно-организационное управление и оперативное управление. Административно-организационное управление предполагает определение структуры фирмы. Основные проблемы, возникающие при разработке структур управления: установление правильных взаимоотношений между отдельными подразделениями, предоставление прав и установление ответственности между работниками аппарата управления. Оперативное управление обеспечивает функционирование фирмы в соответствии с утвержденным планом. Заключается в периодическом или непрерывном сравнении фактически полученных результатов запланированными. Под организационной структурой фирмы понимается ее организация из отдельных подразделений с их взаимосвязями. Организационная структура предусматривает распределение функций и полномочий; выбор конкретных схем управления и последовательности процедур при принятии решений; организация информационных потоков.
Организационная структура направлена на установление четких взаимосвязей между отдельными подразделениями фирмы, распределение между ними прав и ответственности. Организационные структуры управления промышленными фирмами отличаются большим разнообразием и определяются многими объективными факторами и условиями. К ним могут быть отнесены размеры производственной деятельности фирмы (средняя, мелкая, крупная); производственный профиль
(специализация на выпуске одного вида продукции или широкой номенклатуры изделий различных отраслей); характер выпускаемой продукции (продукция добывающих или обрабатывающих отраслей, массовое или серийное производство); сфера деятельности фирмы (ориентация на местный, национальный или внешний рынок); масштабы заграничной деятельности и формы ее осуществления (наличие дочерних предприятий за границей); характер монополистического объединения (концерн, финансовая группа).

36. Классификация организационных структур по типам и их характеристика.
Организационная структура Предполагает создание в структуре фирмы самостоятельных хозяйственных подразделении - производственных отделений, ориентированных на производство и сбыт конкретных видов продуктов. При этом предполагается специализация производственных отделений в материнской компании по отдельным видам или группам продуктов и передача им полномочий по управлению производственными и сбытовыми дочерними компаниями, расположенными как в своей стране, так и за границей. Производственное отделение-центр прибыли, осуществляет финансовый и оперативный контроль за деятельностью подконтрольных предприятий во всемирном масштабе.
Организационную структуру управления по продукту предпочитают применять крупные широко диверсифицированные компании. Организационная структура по продукту обеспечивает большие возможности для централизованного управления и координации деятельности всех принадлежащих ТНК предприятий во всемирном масштабе. Организационная структура по региону. Управленческ5ая ответственность за деятельность ТНК распределяется между самостоятельными региональными подразделениями. Они могут быть производственными отделениями и центрами прибыли, а могут быть дочерними компаниями. Возглавляющий такое региональное подразделение вице-президент подчиняется прямо высшей администрации компании. Региональное подразделение осуществляет финансовый контроль за деятельностью каждой дочерней компании, составление текущего бюджета. Такая структура в чистом виде сейчас есть только у ограниченного числа фирм. Эти фирмы слабо диверсифицированы, производят 1-2 продукта:
Галф Оил, Ройал датч Шелл, Месси-Фергюссон, Нестле, Юнилевер. Эта структура используется компаниями выпускающие продукцию ограниченной номенклатуры, ориентированные на широкие рынки сбыта и конкретного потребителя.
Недостаток: трудность передачи технической информации заграничным дочерним предприятиям. Смешанная структура управления. В западноевропейских ТНк сочетание отраслевого и регионального принципов; для американских ТНК- сочетание управления по продукту и специализированного органа управления – международного отделения или дочерней компании. Эта структура наиболее распространена. Обычно ведущий прнцип-отраслевой, региональный носит вспомогательный характер-он осуществляется через региональные представительства или бюро или управления сбытовыми компаниями. Главные функции региональных представителей это наблюдение за деятельностью заграничных дочерних компаний, консультационная помощь. Региональные представители могут заседать в советах директоров или входить в состав правления этих дочерних компаний. Региональный принцип может осуществляться на уровне отдельных стран путем создания национальных управлений и в масштабах отдельных регионов через создание региональных бюро.

37. Управленческий контроль: его формы и средства реализации. Контроль призван обеспечивать правильную оценку реальной ситуации, он выступает одним из главных инструментов выработки политики и принятия решений. В функцию контроля входят: сбор, обработка и анализ информации о результатах хозяйственной; разработка мероприятий, необходимых для достижения намеченных целей. Финансовый контроль осуществляется путем получения от каждого хозяйственного подразделения финансовой отчетности. Число позиций и сроки представления отчетности могут быть различны. В центре внимания уровень прибыли, издержки производства и их отношение к чистым продажам, эффективность капиталовложений, финансовое состояние. Анализ этих показателей осуществляется отдельно по каждому центру ответственности. В высшем звене управления он ведется через аппарат контролера (центральная служба). Контроль за деятельностью производственных отделений и дочерних компаний осуществляется через их бухгалтерию, финансовую службу, систему планирования, которые собирают и обрабатывают информацию, характеризующую фактические результаты деятельности. Применение электронно-вычислительной техники и автоматизированных систем способствовало усилению централизации и оперативности контроля в управлении. Появились материальные предпосылки и основа для объединения территориально разобщенных многочисленных дочерних компаний в единый механизм. Система централизованного контроля позволяет поддерживать определенное сочетание централизации и децентрализации в управлении. Также осуществляется контроль за соответствием хозяйственных результатов показателям, запланированным в текущем бюджете; производится сравнение объема фактических и планируемых продаж; анализируются изменение доли фирмы на рынке, состояние портфеля заказов. Такой контроль называют оперативным (а также административным, или тактическим). Оперативный контроль призван следить за обеспечением выполнения намеченной текущим планированием производственной программы, его объединяют с планированием в единую функцию оперативного управления. Он направлен на решение стратегических задач и достижение намеченных целей путем наиболее эффективного использования имеющихся ресурсов и тесно связан с перспективным планированием и требует централизации, в то время как оперативный контроль - децентрализации.

38. Финансовый менеджмент. Финансовый менеджмент (Financial management) - это вид профессиональной деятельности, направленной на управление финансово- хозяйственной деятельностью фирмы на основе современных методов. Он включает: разработку и реализацию финансовой политики фирмы с использованием различных финансовых инструментов; принятие решений по финансовым вопросам, их конкретизацию и выработку методов реализации; информационно» обеспечение путем составления и анализа финансовой отчетности фирмы; оценку инвестиционных проектов и формирование портфеля инвестиций; оценку затрат на капитал; финансовое планирование и контроль; организацию аппарата управления финансово-хозяйственной деятельностью фирмы. В задачи финансового менеджмента входит нахождение оптимального соотношения между краткосрочными и долгосрочными целями развития фирмы и принимаемыми решениями в краткосрочном и долгосрочном финансовом управлении. Основная задача финансового менеджмента - принятие решений по обеспечению наиболее эффективного движения финансовых ресурсов между фирмой и источниками ее финансирования. Управление потоком финансовых ресурсов, является центральным вопросом в финансовом менеджменте. Поток финансовых ресурсов составляют денежные средства: полученные в результате финансово- хозяйственной деятельности фирмы; полученные на финансовых рынках посредством продажи акций, облигаций, получения кредитов; возвращенные субъектам финансового рынка в качестве платы за капитал в виде процентов и дивидендов; инвестированные и реинвестированные в развитие производственно- хозяйственной деятельности фирмы; направленные на уплату налоговых платежей. Функции и экономические методы финансового менеджмента: блок по управлению внешними финансами; блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю. Блок по управлению внешними финансами предполагает реализацию отношений фирмы с юридически и хозяйственно самостоятельными субъектами рынка, включая собственные дочерние компании. Сюда входят: управление оборотными активами фирмы: движением денежных средств; расчетами с клиентами; управление материально-производственными запасами и пр. привлечение краткосрочных и долгосрочных внешних источников финансирования.
Блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю включает: контроль за ведением производственного учета; составление сметы затрат, контроль за выплатой заработной платы и налогов; сбор и обработку данных бухгалтерского учета для внутреннего управления финансами и для предоставления данных внешним пользователям; составление и контроль за правильностью финансовой отчетности: баланса, отчета о прибылях и убытках, отчета о движении денежных средств и др. Функции финансового менеджмента: анализ финансовой отчетности; прогнозирование денежных средств; выпуск акций; получение займов и кредитов; операции с инвестициями. Ответственность за достижение целей возлагается в крупных фирмах на вице-президента фирмы по финансовым вопросам который входит в состав совета директоров, а в небольших фирмах - на заместителя директора по финансам. Вице-президенту по финансовым вопросам подчиняются казначей и контролер. Функции казначея: блок по управлению внешними финансами; в функции контролера входит блок по внутрифирменному учету и финансовому контролю.

39. Особенности коммерческого расчета как важнейшего метода хозяйствования.
Коммерческий расчет синтезирует функции управления и экономические рычаги и инструменты и направлен на соизмерение затрат и результатов и обеспечение прибыльности производства. В рамках коммерческого расчета в ТНК используются в централизованном порядке такие экономические рычаги и инструменты, как глобальная политика в области ценообразования, издержек производства, финансирования и кредитования. Конечная цель коммерческого расчета – это получение устойчивой прибыли. Политика ценообразования ориентирована на приспособление структуры и уровня цен к требованиям и условиям рынка. Политика в области финансирования и кредитования предусматривает определение источников финансирования и распределения средств по важнейшим производственным отделениям и дочерним компаниям.
Степень и масштабы международных влияют на коммерческий расчет. В современных условиях коммерческий расчет в механизме управления промышленными фирмами развивается и совершенствуется, приобретая качественно новые черты и особенности. Хозяйственно-экономическое положение конкретного подразделения определяется степенью его оперативной самостоятельности и предоставляемыми его руководителю полномочиями. На центры прибыли возлагается ответственность за выполнение плановых показателей по прибыли, а также других показателей стратегического и текущего планов. Оценка деятельности руководителя центра прибыли производится по результатам выполнения установленных показателей по прибыли, от которых и зависит его вознаграждение. Производственные отделения и филиалы, не имеющие юридической самостоятельности, не заключают внутрикорпорационных сделок на договорной основе, а осуществляют отношения с другими производственными отделениями на основе календарных планов
Дочерние компании, обладающие юридической самостоятельностью, могут заключать сделки с другими подразделениями ТНК как на договорной основе, так и в рамках календарных плановых поставок. Они имеют собственный баланс, который консолидируется с балансом материнской компании.

40. Внутрифирменный расчет. Он присущ современным ТНК, имеющим децентрализованную структуру управления и развитые хозяйственные отношения между отдельными оперативными подразделениями, выступающими центрами прибыли. Хозяйственные отношения между отдельными подразделениями строятся на основе условно-расчетных цен, которые отражают переход продукта в границах собственности одной компании. В этом случае продукт лишь по форме выступает товаром, не будучи товаром по существу. Отношения в рамках внутрифирменного расчета отражают потребность в обеспечении минимальных затрат на всех промежуточных стадиях производства. В соответствии с этим строится система внутрикорпорационных цен, отчислений и платежей, которые выступают как рычаги воздействия на производственную и экономическую деятельность входящих в ТНК предприятий. Коммерческий и внутрифирменный расчет представляют собой единую систему расчета. Внутрифирменный расчет во многом содержит элементы коммерческого расчета, поскольку он ориентирован на реализацию целей коммерческого расчета. Внутрифирменный расчет осуществляется в границах единой собственности компании. Качественно новой чертой внутрифирменного расчета является распространение его принципов на внешнеэкономическую деятельность ТНК. Внутрикорпорационные поставки, осуществляемые между расположенными в разных странах филиалами и дочерними компаниями в рамках фирмы, не носят коммерческого характера. Однако такие поставки отражаются в таможенной статистике отдельных стран как экспорт и импорт. Часть международной торговли товарами в материально-вещественной форме и услугами фактически подлежит регулированию через систему управления
ТНК. В основе этой системы - проведение единой политики в рамках фирмы, направленной на распределение и перераспределение финансовых потоков между отдельными подразделениями. Для этого используются экономические рычаги и инструменты в рамках единой хозяйственной политики.

41. Цены и механизм ценообразования в системе экономических методов ценообразования. Механизм ценообразования. К публикуемым ценам относятся твердые фиксированные цены: прейскурантные, справочные, цены биржевых котировок, цены фактических сделок крупных фирм на мировом рынке, сведения о которых сообщаются в печати. Расчетные цены - это цены поставщика, устанавливаемые на сложное промышленное оборудование, изготавливаемое по индивидуальным заказам, и другую нестандартную продукцию. Обычно эти цены называют договорными. Публикуемые цены отражают уровень мировых цен. Среди них наиболее распространены прейскурантные цены, устанавливаемые на стандартизованную конечную продукцию. При разработке прейскурантов лицензиаты ограничиваются верхним и нижним лимитами цен. Справочные цены отличает относительная стабильность и единый уровень на мировом рынке на однородную продукцию. Базисные цены-цены товаров определенного качества, спецификации, размеров, химического состава. В черной металлургии, автомобилестроении ценообразование основано "на лидерстве цен", т.е. уровне цен, определяемом крупнейшей компанией. В химической промышленности, цены на каждый вид однородной конечной продукции устанавливаются на основе согласованной рыночной политики крупнейших фирм. В ценообразовании на нефтепродукты господствует "лидерство в ценах". Методика расчета цены.
Наиболее распространен метод целевого ценообразования по принципу полных издержек. Он предполагает установление уровня цены с учетом издержек производства плюс целевая норма прибыли. При исчислении расчетной цены на сложное промышленное оборудование или комплектное оборудование устанавливается обычно цена всей поставки, а также цена каждой отдельной комплектующей части. Скользящая цена исчисляется в момент исполнения договора путем пересмотра базисной цены с учетом изменения расходов на материалы и заработную плату. Поэтому при расчете скользящей цены особое значение имеет определение структуры цены, т.е. процентного соотношения в ней отдельных элементов расходов: постоянных, на материалы, на заработную плату. Она позволяет судить о реальных экономических результатах деятельности компании. Трансфертные цены используются как экономический рычаг в реализации функции планирования и контроля и выступают важнейшим элементом экономической политики. Они регулируют внутрикорпорационные хозяйственные связи, осуществляемые на основе специализации и кооперирования производства; реализации намеченных планом объемов и структуры производства; обеспечения необходимым сырьем, материалами, компонентами родственных компаний в рамках единого технологического цикла; обеспечения надлежащего качества поставляемой продукции. Трансфертные цены выполняют задачи: распределение прибыли между материнской и дочерними компаниями; перевод прибыли, получаемой дочерними компаниями из стран, где существуют запрет или ограничения на перевод прибылей; снижение сумм подоходных налогов; снижение сумм уплачиваемых за границей таможенных пошлин и других налогов и сборов. Механизм манипуляций с ценами состоит в назначении намеренно завышенных или заниженных цен на продукцию, патенты и лицензии поставляемые материнской компанией своим заграничным дочерним компаниям; на, передаваемые материнской компанией заграничным дочерним компаниям. Налоговые гавани. К ним относятся страны, имеющие очень низкий уровень налогообложения и свободно осуществляющие перевод любых финансовых средств (например, Люксембург, Лихтенштейн, Монако, Кипр, Суринам, Панама,
Бермудские острова, Барбадос, Багамские острова, Гаити и др.). Особенно широко налоговые гавани используются американскими фирмами. ТНК широко используют трансфертные цены также в целях снижения общей суммы уплачиваемых таможенных пошлин в принимающей стране: намеренным занижением стоимости товаров. С помощью трансфертных цен осуществляется также централизованный раздел рынков между дочерними компаниями с целью ограничения внутрифирменной конкуренции.

42. Ценовая политика и ее цели. Разработка ценовой политики предполагает: ориентацию на стратегию единой ценовой политики, вырабатываемой в рамках фирмы в целом на высшем уровне управления; выработку основных направлений ценовой политики в зависимости от целей и стратегии производственного отделения; формирование принципов ценообразования; определение уровня прибыли и рентабельности. Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен. Предложения относительно уровня цен представляются высшему руководству фирмы, которое на их основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию. Глобальная политика цен, определяемая высшим звеном управления, широко используется в целях максимизации прибыли на всех стадиях внедрения новой продукции. ТНК проводят гибкую политику цен, направленную на установление таких цен, которые вели бы к минимуму издержки производства. Проведение глобальной политики предполагает, что высшее руководство фирмы разрабатывает методологические принципы построения цен, определяет их структуру и уровень как в отношениях с внешними контрагентами, так и во внутрифирменных поставках. Глобальная политика цен разрабатывается на длительный период.
Основные направления ценовой политики: : ориентация на обеспечение рентабельности производства, на уровень качества товара, на рыночные условия и конкуренцию, на увеличение рыночной доли, стабильность, устойчивость цен на очередной плановый период. Ориентация на обеспечение рентабельности производства предполагает тесную увязку уровня цены со всеми показателями хозяйственной деятельности фирмы. Ориентация на уровень качества товара предполагает, что цена зависит от технико-экономических показателей товара, полезности, прочности, стадии жизненного цикла, сферы применения. При ориентации на рыночные условия компания учитывает уровень рыночного спроса, его устойчивость, уровень конкуренции и рыночные позиции фирм-конкурентов. Ориентация на стабилизацию цен определяется целями и стратегией фирмы на перспективу, когда она проявляет заинтересованность в достижении намеченных плановых. Формирование принципов ценообразования предполагает определение методики расчета и вида цены. Определение уровня цены предполагает дифференциацию продукции прежде всего по степени ее новизны, стадии жизненного цикла и рыночных позиций: новая продукция, усовершенствованная, модифицированная, традиционная, имеющая на рынке конкурентоспособные аналоги. Политика завышенной цены предусматривает установление максимально высокого уровня цены на стадии внедрения принципиально нового продукта на рынок и затем, по мере роста масштабов производства, осуществляется ее постепенное снижение. Политика заниженной цены наоборот. Наиболее обычна политика завышенной цены. Она рассчитана на получение устойчивой прибыли уже на первой стадии внедрения продукта Цены на усовершенствованную продукцию устанавливаются с учетом цены и качественных характеристик базового товара. Цены на традиционную выпускаемую продукцию, подлежащую унификации, содержатся либо в прейскурантах фирмы, либо регулярно публикуются как справочные цены.
Уровень таких цен обычно устанавливается путем предоставления покупателю различных скидок с цены. Виды скидок: скидка на проданный объем товара; скидка за достижение цели; скидка за большие объемы продаж и сотрудничество с производителем обычно составляет 0,5- 2%; скидка за ликвидность, когда устанавливаются 1,5% -ные скидки на месячные объемы продаж при оплате поставленного товара в течение 40 или 60 дней. Конечная цель ценовой политики - определение рентабельности по каждому отдельному подразделению.
Показателями рентабельности могут служить: уровень прибыли, ежегодный прирост прибыли, прирост дивидендов на акцию и др.