Менеджмент (шпоры к ГОСу)

1. Перечислите и охарактеризуйте «краеугольные камни» эффективного бизнеса.

Почему они могут являться «основой» для создания фирмы?
«Краеугольные камни» эффективного бизнеса – что это такое? 1.продажа- самая большая проблема любой коммерч. или промышл. орг-ции. Запускающим механизмом любого бизнеса явл. продажа конкретного товара или услуг лицам, нуждающимся в них. 2.клиент, покупатель, потребитель, пользователь «Вопрос
1.проданного товара». Клиент – самое важное лицо в любом деле. Без него не может быть бизнеса. Эффективный бизнес может и должен измеряться и оцениваться так, как товар и услуги оцениваются клиентами. 3.прибыль.
Проблемы распределения и использования прибыли имеют экономич., предпринимательскую и социальную составляющие. Экон-ая часть требует оплаты всей систеимы жизнидеят-ти фирмы. Предпринимательская – требует возможности оплаты начинаний. Социальная – потребности бизнеса и его развития должны уравновешиваться потребностями людей внутри орг-ции с потребностями общества вне фирмы. 4.Соблюдение пропорций между экономич., предприним. и социальной составляющими при распред-ии прибыли, внимания и приоритетности.
5.Еще один закон равновесия, где на одной чаше весов в бизнесе стратегия деят-ти орг-ции или бизнесмена, а на другой – тактика поведения в конкретных рыночных усдовиях. Стратегия ф. – это осн. принципы, подходы к достижению долгосрочных планов и намерений. Тактика – состоит в постоянной работе по достиж-ю избранных целей.
Анализ «краеуг. камней» показывает, что все они находятся во взаимосвязи и необходимой сбалансированности между собой. Любая прибыль появляется у фирмы только при удовлетворении клиента необходимыми и доступными товарами, а дальнейшее ее получение и наращивание возможно при целесообразном расходовании полученной прибыли на основные направления: жизнедеят-ть, предпринимат-во и социальную защиту сотрудников фирмы. Эффективный бизнес невозможен без плановой работы ф. в ближайшее время (тактич. планы) и входе дальнейшего развития и осуществления избранной деят-ти (стратег. планы), кот. должны представлять единство даже при кардинальном изменении в процессе жизнедеятельности.

2. Охарактеризуйте осн.факторы внешнего воздействия на фирму.

Причины невозможности руководства фирмы влияния на них.
Факторами внеш.среды явл. те, на кот. рук-ли не могут оказать воздействие, а их влияние на орг-цию необх-мо учитывать. К ним относ-ся природно- климатич. условия, экология, политико-правовое и эк. сост-е в стране, а т.ж. социально-психологич. условия. Их принято делить на группы факторов прямого воздействия или производственного воздействия и операционного окружения (законы и учреждения гос. регулирования; партнеры и поставщики; труд. ресурсы; потребители; конкуренты) и косвенного воздействия и международное окружение (состояние эк-ки; уровень научно-техн. прогресса; социокультурные и политич. изменения; влияние групповых интересов; значимые для орг-ции события в др. странах), но они столь многочисленны, что менедж- м очень трудно выделить и рассмотреть те, кот. наиболее важны в данных условиях для деят-ти орг-ции. Каждый из перечисленных факторов предс-ет собой сложную систему составляющих, находящихся во взаимозависимой связи, когда изменения в одном элементе обязат-но влияют на др., находясь в причинно-следственных отнош-ях. В процессе анализа внешн. факторов треб-ся оценить не только взаимосвязь, но и «силу» их воздействия друг на друга.
Все факторы нах-ся в развитии и изменении, поэтому на каждый отрезок времени неох-мо учитывать степень «подвижности» эл-тов и факторов и степень определяемости и достоверности информации о его состоянии. Ни один из различных планов фирмы не может и не должен разраб-ся без учета влияния и воздействия всех многочисленных эл-тов и факторов внешн. среды. Значение различных внеш. факторов меняется от орг-ции к орг-ции и от подразделения к подразд-ю в одной и той же орг-ции. Факторы, оказыв-щие немедленное влияние на орг-цию относ-ся к среде прямого воздействия, все др. – к среде косвенного. К факторам, обеспеч-щим развитие м/н-го бизнеса, относ-ся менее высокие издержки за границей, а т.ж. производственно-торговыеи инвестиционные возможности, открывающиеся в др. странах.

3. Внутренние факторы воздействия на жизнедеят-ть фирмы.

Почему эти факторы называют «болевыми точками» фирмы?
Внутренние переменные(внутр. среда) – ситуационные факторы внутри орг-ции.
Не все внутр. переменные полностью контролируются менеджерами. К осн. переменным внутрифирменным эл-там во всех школах менедж-та относят цели, кадры, структуру, технологию, задачи. Структура орг-ции явл-ся весьма сложной логической системной взаимосвязью ряда структурных составляющих
(подсистем). К основным следует отнести функциональную, орг-ную, управл- скую, информ-ную и кадровую составляющие. Часть подсистем имеет
«вертикальную», а часть «горизонт.» направленность (векторы
«воздействующих» усилий). Целями наз. конкретное конечное состояние или желаемые результаты, кот-х хотят достичь члены орг-ции, работая вместе.
Всякий раз цели подразделений д.б. увязаны с целями орг-ции в целом. Задача
– это работа или ее часть, кот. д.б. выполнена определенным способом в установленное время. Технология – любые ср-ва, с помощью кот. входящие в производство (в систему) ресурсы (элементы) преобразуются в выходящие.
Технология может включать машины, механизмы и инструменты, навыки и знания персонала.
Технологии классиф-ся по различным признакам и критериям. Сущ-ют различные подходы к классиф-ции технологий: по объему производимой продукции, по последовательности и специфике технологии (посредничество, интенсивность
…). Персонал (кадры) вкл-ет руковод-лей и исполнителей. Особую роль играют руков-ли, кот. должны уметь создавать такую кадровую систему и среду, которые могут обеспечить достижение целей орг-ции. Все внутр. переменные
(факторы) взаимосвязаны. Изменения хотя бы одного оказывает влияние на все другие факторы, поэтому рассматривать их необходимо в системе.
Совершенствование одного эл-та (фактора) в системе, как правило, не ведет к повышению эффективности всей системы в целом. Влияние финансов важно и велико, потому что этот фактор специфичен и требует специальной и особой подготовки менеджера. Значимее становятся маркетинговые исследования и использование руководителями лучших достижений и опыта различных школ менедж-та.

4. Перечислите и охарактеризуйте осн. ф-ции менеджера (мен-ра).
Анри Файоль в качестве существенных (основных) ф-ций руковод-лей (м-ров) –
«группы операций» - выделил следущие: технические, коммерческие, финансовые, страховые, учетные и административные. Особое внимание мен-ры должны уделять административной ф-ции, в состав кот. А.Файоль вкл-л управление. Управление состоит из предвидения, организации работы, рапорядительства, координирования (координации) и контроля. Данные эл-ты
(по Файолю) стали основой для развития взглядов в менеджменте на основные ф- ции мен-ров.Целесообразный и обязательный содержательный состав основных ф- ций мен-ров м.б. ограничен четырьмя: планирование (прогнозирование, цели и стратегия, программа действий, сроки выполнения, бюджеты и источники финансирования, политика и порядок поведения на рынке), организация
(структурирование фирмы, распределение обязанностей и передача полномочий, взаимоотношения подразделений и групп), оперативное руков-во (порядок принятия управленческих решений, коммуникационные отношения, содержание мотиваций, воспитание личности) и контроль (стандарты для оценки результатов, измерение результатов, оценка рез-тов, корректировка).
Осн. ф-ции мен-ров можно условно разделить по критерию взаимоотношений со временем: 1.те, кот. требуют обязательного наличия резерва времени
(планирование и организация); 2.ф-ции, кот. постоянно реализуются в условиях дифицита времени (оперативное руков-во и контроль). Тенденции развития осн-х ф-ций мен-ров: *возрастание роли персонала не только в процессе реализации, но и на сади подготовки к деятельности; *не только сами ф-ции, но и их эл-ты усложняются по содержанию и треб-ют большего обоснования. Основн. Ф-ции менеджмента – важнейший инструмент в работе мен- ров, поэтому они требуют постоянного серьезного внимания и развития и обучения их использованию в каждой конкретной компании.

5. Охарактеризуйте концепцию совр.менедж-та, и чем она отличается от первоначальных взглядов на менеджмент?
Мен-т – это самостоятельный вид деят-ти, направ.на достижение в рын.усл-ях, намеченных целей путем рац.использ-я матер.и трудов.рес-сов с применением принципов, ф-ций, методов эк.мех-зма мен-та. Совр.мен-т - деят-ть, напр.на достижение в ходе хоз-ва, путем всех ресурсов, на основе оптимального.
Очевидно, что мен-т как система науч.-практич. знаний становится все сложнее и опирается не тол. на законы эк-ки, но вкл. законы упр-я
(кибернетки), а посл.годы и законы соц.психологии. Осн.ф-ции, изучаемые мен- том, остаются неизменными, а элементы этих ф-ций и их содержание постояннот меняются и соверш-ся. К неизмен.части относ. след. осн.ф-ции: планир-е, орг.работа, опер.рук-во, контроль. Мен-т в полс.годы все больше делится на различные виды (по Петерсону и Плоумену): Правительственный – хотя обычно понятие «мен-т» не применяли к деят-ти правительства. На самом деле деят-ть правительства должна также соотв-ть общим опред-ям мен-та.
Гос.мен-т - организ. люб.гос-ва, учредж-я и осущ-ние власти над служащими этой организации. Воен.мен-т – особый вид гос.мен-та, использ. при орг-ции деят- ли и командовании вооруж.силами. Ассоционный или клубный мен-т – хар-рен для рода организ., где необх. специфич.действия по рук-ву деят.спец.групп.
Бизнес мен-т – спец., особ вид мен-та, значительно отлич. от всех ранее перечисл. тем, что направлен на зарабатывание денег посредством денег. Мен- т в гос.собств-ти – особ.вид бизнес-мен-та., когда необх. учесть особ-ти гос.собств-ти и общест. потребности в результате деят-ти этих организ. Хар- но, что все эти разновидности менедж.оприаются на одни и те же повторяющ., осн.ф-ции мен-та, а отличаются только степенью необх-ти опоры на маркетинг. исслед-я. Мен-ры явл. проф.управ.кадрами, в задачу кот. входит координация труда отд.спец-тов, объед-е усилий с целью получ-я рез-тов опред.ценности.
В посл.годы усложнилось упр-е информ.потоками, воздействие на сам.совр. технику и технологию и особ. слож. область – понимание чел.отнош-й и проблем соц-псих. хар-ра. В классич. мен-те есть еще 1 альтернативн. хар-ка мен-ру – рац. и нерациональный (степень информир-ти и установки на конкрет цель). Рац. хор. информ-ван и имеет установку на конкр.цель. в то вр. как нерац. не стремиться к облад-ю необх.знаниями ситуации и не имеет четко сфомулир.целей. «Пирамида» и «система» мен-ров. Сист.мен-ров имеет иерархич. деление по вертикали и горизонтальное по специфике упр.деят-ти.
Горизонтальное (разделение труда) технич., комерч, финанс., бухг., страх. деят. – разделение работы составляющие (напр, Макдональдс). Вертикальное
(сколько чел. может управлят? нач. от 3, оптимал. – 10 чел.) - отделяет работу по координир.действиям от самих действий. Деят-ть по коорд-ю работы др.людей и сост.сущность упр-я. Сфера м.б. узкой и широкой, от наличия сферы внешней (напр, военная армия, церковь). Так ру-ль низшего звена осущ. организ.работу непосред. с исп-лями, наз. операционными или тех.ру-лями.
Рук-во сред.звена наиболее важны, его наз. управленческим – готовять осн. инф-цию для реш-й, кот. д.принимать высшее рук-во. Рук-во высш.звена (Top)
– осн.лица, отв. за принятие важнейш.реш-й.

6. Что такое «система менеджеров»? Чем отличаются «линейные» менеджеры от

«функциональных» и «обслуживающих» и что общего в их подготовке?

Пирамида менеджмента. Все менеджеры принадлежат к условным уровням пирамиды менеджеров: Top managers, Middle managers (хар-но меньшее число сотрудников, т.к. этот уровень перегружен информацией, он ее должен переработать и передать в нужном направлении.), Low managers. Средние менеджеры считаются линейными. Менеджеры, занимающие свое строго иерархическое место в пирамиде менеджмента, называются линейными менеджерами. Кроме линейных менеджеров на каждом предприятии есть так называемые функциональные менеджеры. Функ.мен-ры работают в финансовом, маркетинговом, кадровом подразделениях, складском хоз-ве. Рассмотрим данные уровни на примере ВУЗа. Ректоры – top managers, декан – линейный менеджер, зависящий от системы управления ВУЗа. Заведующий кафедрой – линейный менеджер, принадлежащий к middle level. Преподавателей можно отнести к нижнему уровню только в тех случаях, если они не являются руководителями каких-л. программ. Все менеджеры, которые ведут свое направление и при этом не занимаются центральным производством, характерным для этого предприятия, а обслуживают его, являются функциональными менеджерами, а не линейными.
Линейные мен-ры считаются специалистами высшего класса, поэт. их проф.подготовку принимают за «эталонную». Функц.мен-ры занимаются не только личной исполнительской работой, но и организуют работу исполнителей- подчиненных. Общее в подготовке: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность, 3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство
– способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.
Low managers занимаются: 1) минимизация издержек по вверенному участку работы, 2) обучение или наставничество исполнителей на конкретном месте работы. Middle managers: 1) Продажа. Задача – лучше продать свой товар. 2)
Получение бульшей прибыли путем экономизации и продаж. 3) Расширение клиентов. 4) Оптимизация коммуникаций и информаций по фирме. 5) Оптимизация делопроизводства. 6) Оптимизация нормативной базы. Top managers: 1)
Стратегия (определение того, чем фирма, предприятие, корпорация будет заниматься в дальнейшем и в каком объеме), планирование более, чем на 10 лет. 2) Выживаемость 3) Кадры, их квалификация, качество, оптимальность кадрового состава.

7. Охарактеризуйте содержание фукции «планирование». Роль каждого элемента в жизнедеятельности фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
«Пл-е» сост.из: 1) прогнозирование, 2) цели и стратегия, 3) программа действий, 4) сроки выполнения, 5) бюджеты и источники финанс-я, 6) политика и порядок поведения на рынке. Ф-ция «план-е» требует обязательного наличия резерва времени, как и «орг-ция».
Элементы ф-ции следует осуществлять последовательно. 1.2.Прогнозир-е – 1 из сложнейших элементов планир-я, основанное на своих специфич.методиках, матем.аппарате и спец.методиках; это выявление совокупности тех факторов, кот.могут стять противодейств-щими в достижении целей и, наоборот, способствующими достижению их. Прогноз-е необходимо для достижения постав.целей и избранных стратегий. Оно д.б. четко целенаправл. и строго структурир-ным, в этом случае оно позволяет эффективно использовать его результаты. Прогноз-е д.ограничиваться: *продолжительностью по срокам, четкостью направления и мсшб-ом анализа. 3.Программа действий – определить кол-во шагов для достижения цели с учетом их состава и сложности; необходимо обосновать каждый вид программы и предложить пути и методы для их реализации. 4.Сроки устанавливаются для выполнения отдельн.работ, целых этапов и плана в целом. Важно обосновать время реализации 5.Бюджетирование
– любой план требует реализации затрат как по этапам, так и в целом; предопределяются источники финанс-я. 6.Заверш.этап – разработка политики поведения отд.сотрудников, групп в ходе реализации плана и установка процедуры данной политики. Необх. учитывать сущ.корп.культуру фирмы, чтобы политика не противоречила ей.

8. Состав фукции менеджера «организация». Охарактеризуйте каждый из элементов.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Элементы ф-ции делятся на 2 гр.: орг-материальные: 1) структурирование фирмы, 2) распределение обязанностей и передача полномочий, 3) взаимоотношения подразделений и групп. и социальные: 4) содержание мотивации на фирме, 5) хар-р коммуникац.отношений, 6) сист.подбора кадров,
7) порядок воспитания личности в сотрудниках. Ф-ция «орг-ция» требует обязательного наличия резерва времени, как и планирование. Элементы ф-ции
«орг-ция» должны обеспечивать: 1.устойчивость к воздействию внеш.среды.
2.предприимчивость и готовность предложить свои услуги раньше других.
3.подвижность и готовность к адаптационным изменениям. Итак: 1) Структурное построение компании связ. с разработкой взаимосвяз. подсистем: функциональной, огр., управл., информ., кадровой и технико-технологич.
Стр.постр-е осущ. для достижения поставл. целей в соотв. с выбр. стратегией. 2) Распр-е обяз. и делегир. полномочий – альтернатив. категории: при низк. квалиф. исп-лей и мен-ров распр-ся обяз-ти, а при высок. – делегир-ся полномочия. 3) Орг.-технологич. отношения лучше формир- ть на основе треб-й клиентов к продукции. Сущ. межд.стандарты. От взаимоотн- й сотр-ков зав. эф-ть работы. 4) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 5)
Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на 3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 6)
Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир- ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 7) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура.

9. Состав фукции «оперативное руководство» и влияние каждого из элементов на результативность работы фирмы.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Функция «оперативное руководство» - управляющие взаимодействия менеджеров в оходе осущ-ния текущей деят-ти подразделений и фирмы в целом (вслед за планированием и организацией работы). Сост. из 2 групп: соц.-псих.: 1) воспитание личности, 2) подбор исполнителей, 3) содержание мотиваций, 4) коммуникационные отношения, и технологич.: 5) порядок принятия управленческих решений и обеспеч-е координации работы подразделений и групп. Опер.рук-во осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и контроль) и зав. от условий постоянного воздействия внешней среды. Опер.рук- во обеспечивает начало производств.процесса и результативность его осуществления. Отсутствие опер.рук-ва может явл.причиной сбоев и отказов в работе фирмы. Итак: 1) Сущ.опред.рычаги воздейств. на сотр-ков. Воздейств. также зав. от влияния внеш.и внутр.среды. Сущ. опред. зав-ть хар-ра и темпов развития фирмы от хар-ра процесса разв-я личностей конкретн.сотр-ков фирмы. Ф-ция «орг-ция» ялв.тем ср-вом, благодаря кот.формируется корпоративная культура. 2) Сущ. треб-я к личности сотр-ка: квалиф-ция ряд личн.кач-в (интерес, мотивир-ть, ур.интеллекта, склонности к ком.отнош-ям, умения). Для кажд. фирмы нужна своя четк. система треб-й для подбора кадров. 3) Мотивация д-на побуждать взяться за данную работу и хорошо ее выполнить. Сущ. опред. сист.подход к созд-ю схемы мотивации: «вход»-
«оценка»-«реш-е»-«выход», где необх. учит-ть получаемое сотр-ком вознагр-е, направленность и готовность работать дальше. 4) Коммуникации зав. от участников, целей, формы и конкрет.содержания ком.процессов. Ком. выстраиваются на осн. орг.деят-ти мен-ров и личности участ-ков. 4 вида отнош-й м. сотр.: деловые, соц-эмоциональные, отнош-ят силы и завис-ти, отн. при ведении переговоров. Степень взаимозвис-ти между людьми опред. на
3х ур.: неопределенность, заменимость и центральность. 5) Факторы, влияющ. на принятие реш-я: *постоянство дефицита времени. *хар-р реш-й
(делегированность полномочий). *масштабность реш-й (эк., орг, технико- технологич, управленческие, комплексные, частные). *особ-ти разл.типов реш- й: рутинные, селективные (более сложные, принимаемые реже рутинных), адаптивные (припособление чего-л. к чему-л.), инновационные, концептуальные
(выбор новых стратегий, рынков, видов деят-ти). *сфераи воздействия реш-й
(бизнес, персонал, техника и технология, сист.упр-я, товары, услвги и др.).
*порядок орг-ции разработки реш-й (личные, коллективные и др). *методы формализации (текстовые, графические, матем. зависимости и/или иные).
*форма отображения (программа, распоряж-е, указание, просьба или иное). * степерь сложности (стандартн. и/или нестандартные). * способы передачи и др.
Упр.реш-я в зав. от влиящих факторов м. значительно различаться, необх. опираться на сист.методы и ситуац.условия. Кач-во разрабат. реш-й м. повышаться, если умело опираться на достижения теории принятия реш-й
(классификацию, критерии, методики и др.) и умение мен-ров прав. использ-ть их на практике. К числу эф. методов координации работы относ. метод
«сетевого планир-я и упр-я», опирающийся на строгий и простой матем. аппарат.

10. Контролирующая работа менеджера. Элементы функции «контроль», их значение для эффективной работы фирмы. Опыт результативного контроля.
Функции менеджеров: планирование, орг-ция работы, опер.рук-во, контроль.
Контроль осущ-ется при постоянном дефиците времени (как и опер.рук-во).
Контроль - это такая ф-ция мен-ров, кот. призвана обеспечить стабилизирующую роль в системе управления деятельностью организации.
Важность контроля и основное содержание данной функц. деят-ти впервые четко описаны Анри Файолем в нач. ХХв. Контроль явл-ся «обратной связью» при рассмотрении результативности работы любой группы и отдельных сотрудников в категориях системного анализа. Контроль принципиально отличается от всех др. ф-ций мен-ров тем, что он необходим с момента начала «жизненного цикла» любой орг-ции, треб-ся на протяжении всей функциональной деят-ти и
«жизненного цикла товара», а т.ж. выполняет роль «обратной связи» в оценке результатов работы орг-ции рыночными механизмами. Контроль представляет собой ф-ции мен-ров по оценке различных процессов и результатов жизнедеятельности орг-ции на всех ее иерархических уровнях. Сущ-ет четкая последовательность создания системы контроля, кот. опирается на 4 взаимосвязанных эл-та :* условия, в кот-х треб-ся осущ-ть контроль; * выбранную концепцию контроля; * принципы, на которые целесообразно опираться при осущ-нии контроля; * необходимую инф-цию.
Элементы ф-ции «контроль»: 1.установление стандартов для оценки результатов
(определенные нормативы, составляющие базовую основу для контроля – критерии в действии. Опираясь на них измеряют и оценивают работу, полученые рез-ты); 2.измерение результатов (регистрация и учет текущей деят-ти и полученных результатов); 3.оценка результатов (это действия мен-ров, с помощью кот-х анализ-ся, интерпретируются и опред-ся кач-во, стоимость работы и др. рез-ты, которые позволяют принимать решения о х-ре предстоящей деят-ти); 4. корректировка деят-ти и стандартов (это действия мен-ров по выявлению и стабилизации или улучшению содержания процесса, ведущие к более высокой результативности и эфф-ти деят-ти).

11. Содерж-е понятий «упр-е персоналом» и «мен-т чел.ресурсов», общность и разилчия.
Упр.перс. – это совокуп-ть видов деят., кот. дает возм-ть прийти к согл-ю по поводу их деят-ти. Понятие представления упр-я чел. ресурсами та часть упр-я раб.силы, когда они рассм-ют работ-ков для ведения бизнеса, текущ. эффект-ть и будущее орг-ции. Доказано, что формир-е более высок. ур. адаптированности персонала зав. от готовности, способ-ти и желания отд.сотр- ков, групп и целых коллективов работать в новых изменяющ. усл-ях. Для этого необх. своевременно изменять структуры во имя достиж-я лучш.рез-тов. Сущ.
«традиц.цикл» работы с перс-лом, кот. необх и в наст.вр.: привлечение и подбор кадров, подг-ка к проф.деят-ти, вознагражд-е и др. формы мотивации, оценка проф.дея-ти, карьерный рост («новые вакансии»), увольнение. Японская школа мен-та доказала необх-ть и целесообр-ть вложения денег (инвестиций) в персонал, что позволило уже сформировать систему постоянной проф.подг-ки всех категорий персонала. Объективно сущ. сист. «человек-орг-ция-общ-во». И чем полнее они работают на персонал, тем выше эф-ть «орг-ции» и богаче «общ- во». Яп.школа мен-та утверждает, что богатая страна м.б. только при процветающих фирмах, а по наст. богатой фирма станет тогла, когда на не работают богатые люди. Упр-е перс. имеет конкретное содерж-е и изначально предст.собой некот. «цикл»: привлечение – прием на работу – подготовку – проверку кач-ва работы и квалиф-ции, а затем карьерн.рост и увольнение.
Далее «выход» на «начало» нов.цикла. Кажд.период цикла работы мен-ров с перс. фирмы строится по направл-ям и элементам: 1. персонал - активный и реш.фактор созидательн.труда. приносящ. всем сотр-кам «радость и новый доп.доход». 2. соотн.между доходами и расходами имеет положит. возрастяющ. величину по осн. направлению фирмы. 3. в орг-ции созданы усл-я для эф.интегрирующие интересы (цели). Сист.подг.перс. д.б. начелена на: 1. пост.готов-ть персонала к целесообр.изм-ям, 2. способ-ть понимать роль ситуац.изм-й как вне фирмы, так и внутри ее элеметов, 3. деят-ть фирмы, кот. ориентир-ся на интересы перс-ла, 4. способ-ть мен-ров к «глобальному» мышлению. 5. пост.возрастающ. компетентность перс. 6. ориентац. на возм-ть успеха при интегрир.усилиях мен-ра и перс, команды и личности. На ф-цию влияют внеш. в внутр. факторы. Внешние – давл-е рынка труда (отобрать работника), деят-ть профсоюзов, законодат.регулир-е со стороны гос-ва
(КЗоТ). Внутрифирменные – неизбежн.рость численности занятости на фирме
(сокращ. кадров, это делает опытный мен-р), возрастающ.сложность производ.операций и орг-ции, развития орг.структуры (на разн. этапах видах деят-ти). Осн.традиции построения персонала: 1. материализм – ранний подход
(мен-р по перс. выст. в роли защитника работника перед гос-вом). 2. человеч.отнош-я (следит за хор.взаимоотн-ями между работниками). 3. адм.контроль (дейст-ет бюрократ). 4. профессионализм (растут проф.работники в сфере упр.перс.) 5. упр.чел.ресурсами (осн.фактор движущ.бизнес). В нов.усл-ях треб-я к пост. подг-ке мен-ров все возрастают, а содерж-е этого процесса все более усложняется. Так, соц.-псих.подг-ка мен-ров становится столь же обязат, как и управленч., и эк.

12. Состав групп требований к личностям исполнителей и руководителей на фирме.
Требования к руководителям: 1) поведенческая самоорганизованность, 2) мотивированная автономность, 3) предсказуемость поведения, 4)
«технологичность» работы и профессионализм, 5) функциональная определенность, 6) временная заданность. Менеджеры сост. ~20% от общ.численности персонала, исполнители ~80%. Треб-я к исполнителям: 1) проф.соответствие опред.раб.месту, 2) готовность и способность работать в группе с др. исполнителями.
Кач-во работы рук-ля зав. от ур.личн.подготовки, собранности
(самоменеджента) и умения орг-зовать и оперативно рук-ть работой подчиненных, взаимодействовать с др. рук-лями, партнерами.
Виды мастерства, треб-мые проф.рук-лю: 1) тех.мастерство менеджера – готовность и умение четко выполнить получен.задания. 2) коммуникабельность,
3) психологич.лидерство – способ-ть влиять на отнош-я людей, 4) адм.мастерство – способность и готовность вып-ть формализов.правла, коодинир-ть работу исполнителей, управ-ть информ.потоками. 5) мастерство принятия реш-й – умение выбирать и обоснов-ть альтернативн.реш-я, умение собирать и готовить группы для принятия реш-й. 6) аналитич.мастерство – умение анализир. и диагностир-ть сит-цию по внеш.и внутр.факторам, способность увидеть проблему, увидеть ее причины. 7) концептуальн.мастерство – понимание не тол. природы ф-ц-рования орг-ции в усл-ях сложивш.отношений, но и выявление значимости совокупности деталей как во внеш.среде,так и внутри фирмы.

13. «Ступени» роста рук-лей от формального до лидера и критерии для оценки перехода из одного состояния в др.
Лидерство – это ср-во с пом-ю кот. рук-ль влияет на поведение людей, заставляя их вести себя опред.образом, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Стиль «рук-ль менеджер» отражает ценности и вгляды мен-ра, его отн-я к подчиненным, его самооценку и личность. Насколько хор.сможет мен-р направить работ-ков на достижениет целей, реш-ть конфликт, создать коллектив для работы и упр-ть стрессовыми ситуациями. Стили лидерства: автократический – облад. достаточной властью, чтобы навязывать св.волю исп- лям, ведет к увелич.жесткому планиров., к более жесткому контролю
(большинство Вост. Компаний держится на автокр. стиле, счит-ся единст. для силов. структур); демократический – взаимопонимание, взаимоподдержка, обмен инф. для творчества, инициативы; либеральный – сущ.мнение, что этот слить пустой и ненужный. Он позволяет повысить маск. творчетсво и самоотв-ть, самоорг-цию, разгружает рук-во от текучки и помогает решать стратегич. задачи, возникает где группа превращается в коллектив, где рук-во м. на них положиться, ослабевает контроль и дисциплина, больш.часть реш-й принимает мен-р низш.звена и испол-ль. Классификация со стороны теории лидерства: 1) один из нас или свой – наиб. выраж ее нормы, поодержан. общ.нормы. 2) лучщий из нас – что-то делает лучше других. 3) предсказуемый – от него не приходится ждать подвоха. 4) идеал. – умеющ. продемонстрировать свое лидерство, все св. кач-ва. В упр-и перс-лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур- ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4)
«целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду». Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений «лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера. Лидерству же можно и необх. систематически обучаться. Оно связ. с соц.-псих. составляющими и профессионализмом во взаимоотнош-х с людьми. Лидерство опирается на эталонность (образцовость личн.поведения) и экспертность (высок. ур. квалификации). Лидерство напр. на индивид.совершенствование кажд.сотр-ка и создание общ. «климата» в группах, фирмах.

«Ступени роста»
| | |лид|Мене|Лид| | |
| | |ер |ние |ерс| | |
| | | |подч|тво| | |
| | | |ин. | | | |
| |Истины|Нача|влияни|Рыча|
| |й |льн.|е |ги, |
| |мен-р |Колл| |Эксп|
| | |еги | |-ть |
| | |Подч| |Этал|
| | |инен| |-ть |
| | |н. | | |
|формальн. |прик|рычаг |
|мен-р |аз |власти |

14. Причины особого внимания мен-ров к квалификации персонала…
Европейской школой мен-та доказано, что процесс обучения и повышения квалификации сотрудников орг-ции явл-ся не только самоцелью, но средством позволяющим налаживать партнерство как мен-ров с исполнителями внутри орг- ции, так и с поставщиками, с совместно работающими фирмами и клиентами. Все обучение должно строиться исходя из «подхода к обучению в рамках партнерства, как для отдельных лиц, так и для орг-ций». «Если к лучшему изменить людей, то они к лучшему изменят бизнес- правомерность этого вывода доказана работой персонала ведущих компаний мира, убедившихся в том, что инвестиции в людей приносят доход. Экономическая значимость персонала доказана, а орг-ции, стремящиеся повысить свою доходность, должны начинать с вложений (инвестиций) в персонал. Термин «Управление персоналом» имеет конкретное содержание и предст-ет собой некоторый цикл:- привличение – прием на работу – доподготовку – проверку качества работы и квалификации, а затем карьерный рост (имиджа) или увольнение.
Мен-том выявлены те качества орг-ции(фирмы), которые хар-ют степень ее привлекательности для людей (имидж фирмы). Гл. задача мен-ров закл-ся не только в том, чтобы контр-ть их, но и всячески развивать, в интересах персонала и фирмы. Качество работы сотрудников можно и требуется постоянно оценивать и этот процесс явл-ся стимулирующим для повышения активности и эффективности работы персонала. Руков-ли и кадровые службы должны не только повышать квалификацию персонала, но и активизировать его (повышение з/платы, соц.пакет, песионное обеспечение, здравоохранение, забота о семье и т.д.) Такой персонал становится особенно ценным для орг-ции, поэтому требуется постоянно заботиться о «закреплении» таких сотрудников «на рабочих местах»(в орг-ции).
В число доказавших свою эфф-сть факторов входят не только повышение квал- ции и всемерная активизация персонала, но и создание «команд» на уровнях исполнителей, исполнителей и рук-лей, а также руков-лей различных иерархических уровней.
Команда – это такая группа, кот. явл-ся наиболее дееспособной «орг-цией» кот-я способна сосредоточить свои усилия на выполнении определенного рода работ.
Работа мен-ра по созданию команды явл-ся наиболее сложной потому, что все вопросы управления должны опираться на хорошее знание тех людей, кот-х следует и требуется набирать в группу. Так как команда создается для выполнения проф-ой деят-ти, то ее основу должны составлять люди со сходными чертами х-ра. Знания мен-ра в области соц. психологии становятся более значимыми не только на стадии формирования команды, но и при выполнении членами группы постоянной проф-ой деят-ти. Именно по этой причине в составе кадровых служб наиболее успешных компаний имеются проф-ые психологи с которыми мен-ры работают с командами.

15. Роль лидеров-исполнителей в эфф-ти работы группы и работа менеджера по повышению активности исполнителей.
Лидер – это способ-ть оказ. влияние на отд. личности и группы, направляя их усилия на достижение целей орг-ции. Лидеру приходится вмешиваться в работу группы и взаимоотн-я людей между собой. Лидер должен понимать, что группа обр.внимание на его «внешнее» поведение. Когда лидер спокоет, группа ощущает его внутр. уверенность. В рез. в работе лидер получает все, что он хочет. Лидер меньше спешит, не суетится и увереннее работает. Он должен внешне меньше проявлять свою нервозность и стремиться в люб. сит. вести себя уверенно и спокойно. Группа работает лучше, если она не ощущает ненужного вмешат-ва со стороны лидера. И ее работа станосится бол.плодотворной. Мудрость л. должна залк. в том, чтобы спок. и ясно осознавать и анализировать склад. сит., вмешиваясь меньше и делая больше, удовл-сь тем, что своевременно учитывается то, что происх. в действит-ти, а не пытаяьс преодолеть «беспорядок» в том, что м.бы произойти, но не произошло. Л. учит-я сит-цию, д. стремиться упрощать работу св. группы.
Гибкость л. применительно к сит. д. состоять в том, чтобы, узнавая чел-ка, увидеть в нем в 1 очередь принципы и процессы («псих.портерт») и опред-ть, как его черты будут действовать на самом деле. Рассмотрим «установку» в орг- ции в виде опред. четко сформулир. «образа» личности, группы и лидерства, но такого кот. не только приемлем для большей части сотр-ков. Но и уже стал жеанным. Эта «установка» на соц. сущность сотр-ка в орг-ции, кот. склад-ся из 3 сост-щих: эмоциональная – форм-ется методами классич. устного рефлекса на осн. опред. созданных ассоциаций; когинтивная – опирается на процедуры опред. воздействия на сознание людей путем целенапр. информ. «обработки», сознание людей форм-ся «словом», создавая опред.убеждение; поведенческая – склад. из действий по отн. к сотр-кам в усл-ях реальных процессов, т.е. осн.на моторных реакциях, кот. формируются по модели «стимул-реакция». В рез. воздействия всех 3 сост-щих форм-ется 4 различ.стиля лидерства: указующий, разъясняющий, участие и делегир-е. Они зав. от способ-ей и желания группы. Идельн. для лидера группой, кот. уже имеет достаточн. Проф. и псих.готовность, и лидер може делегировать полномочия. Для этого группа д.иметь желание работать. Лидер и гр. нуждаются др. в друге. В упр-и перс- лом и мен-те чел.рес-сов все больше внимания уделятеся необх. накопления качеств лидерства у мен-ров всех ур-ней и направ-й: 1) умение предложить обоснов. желательный «образ» фирмы или проблемы со сложивш. сит-цией, 2) вера в людей, 3) преданность фирме, 4) «целостность» хар-ра (верность слову), 5) бескорыстие, 6) творч. способности, 7) умение общаться, 8) твердость духа (высок. треб-ть к себе и к людям), 9) умение рисковать, 10) умение «оказаться в нужном месте в треб.время» и способ-ть «быть на виду».
Анализ перечисл. треб-й показ., что они кас. 3 факторов: взаимоотношений
«лидер-фирма», отн-й лидера к перс-у, треб-й к личности лидера.

16. Раскройте содержание навыков Стивена Кови, ведущих «к личной победе»…
Опыт практического мен-та показывает, что принципы превращаются в навыки, обеспечивая формирование личных технологий выполнения работы. В то же время навыки явл-ся взаимосвязанной системой, состоящей из знаний (что нужно делать), умений (как нужно делать) и стремления (мотивы и стимулы) к знаниям. В качестве такого рода навыков доктор Стивен Кови (штат Юта, США) предлагает две группы: «ведущие к победе над собой» и к «коллективной победе». Указанные навыки не в состоянии описать всю совокупность навыков, формирующих эффективные «технологии» личной профессионально-эффективной деятельности, но они систематизированы и достаточно убедительно описаны.
Навыки, «ведущие к победе над собой», относятся к разряду самоуправления.
Они помогают личности из области зависимости (ориентации на работу и деятельность других) перейти к независимости (уверенности в себе и взятии ответственности за работу и результаты на себя), превращаясь в ядро личностной значимости. Это и определяет основное содержание «победы над собой» с целью повышения своей роли в дальнейшей эффективной коллективной работы.
Навык 1. рекомендуется стать «проактивным» (наивернейший способ воздействовать на ситуацию – начать работать над собой для достижения требуемых задач, опираясь на проактивное отношение к происходящим событиям).
Навык 2. «Начиная что-то – знать конечную цель или научиться планировать жизнь, карьеру и раб. день». Суть навыка состоит в том, чтобы, начиная любое «дело» сегодня и сейчас, ориентироваться на то, как оно соответствует главным целям и задачам, выбранным для достижения цели в своей жизни.
Одинаково важны как главные жизн-ые планы, так и вся совокупность «рабочих планов», которые можно «сделать» проактивными, только систематически представляя их как системное единство и ежедневно выполняя их.
Навык 3. «Научиться вначале делать то, что нужно делать в первую очередь».
Навык 3 – естественное следствие навыков 1 и 2: кропотливая – день за днем, минута за минутой – практическая работа. Менедж-т – это умение привести в систему всю совокупность дел своих и подчиненных, привязать их выполнение ко времени и обязательно учесть степень их «приоритетности» для себя и своих подчиненных. Успех в работе – это способность подчинять второстепенные дела главным
Следующая группа навыков позволяет обеспечить «коллект. победу» т.е. требуют профессионализма.
Навык 4 действовать, опираясь на стратегию межличностного общения
(взаимодействия) по модели «установка на выигрыш/выигрыш». Это такой навык, кот. должен определить существо межличностных отношений. Ст. Кови доказывает: единственно эффективный результат взаимоотношений личности с личностью или группой – только установка на выигрыш/выигрыш.
Навык 5 «Стремиться сначала понять партнера при общении, а уже затем быть понятым». Этот навык явл. ключом к эффективному межличностному общению.
Навык 6 «Единство д.б. гл. условием и принципом творческой кооперации».
«Единство» явл-ся абсолютно беспроигрышным принципом, т.к. именно оно
«сводит воедино» все рассмотренные навыки, обеспечивая эффек-сть совместной деят-ти, влияя на создание «команды» по проф. Совместимости и «семьи» по психологич-ой сплоченности, формируя и укрепляя дух коллективизма и совместного творчества.
Навык 7. «Заточить пилу». Это личная способность к эффективному труду
(«Производству») за счет постоянного саморазвития в «четырех измерениях» личности (духовное, интеллектуальное, социально-эмоциональное, физическое), которые создают условия для постоянного проф-го совершенствования.
Гл. идея навыка 7 – заключ-ся в том, что мен-р должен выделять время для совершенствования всех ранее рассмотренных навыков.
Подводя итог семи навыков : то, что мы постоянно делаем, становится легче6 не потому что задание стало легче, а потому, что возросло наше умение.
Именно наше умение и представляет собой профессионализм.

17. Охарактеризуйте воздействие на сотр-ков фирмы системы: условий рынка, влияния группы и состояния кадров. Какую роль в упр-и персоналом играют мен- ры и «психологич.портреты» сотр-ков?
Псих.протрет м.определить как «черты чел-ка, кот. присущи ему внутренне, они не отчуждаемы (не отделимы) и не сводимы к заданным». Определяющие черты, кот. позволяют дать хар-ку «псих.портрета», м.б. выявлены по рез. отн-й людей между собой, как считают психологи, «в межиндивидуальных и коммуникац. отношениях». Психологи, соц.психологи и мен-ры утв., что мен-р д.б. «социальной личностью», т.к. в св.работе он «через других становится самим собой» и «продолжает себя в других». Из этих треб-й соц.хар-ра вытекает гл.треб-е к мен-ру: «потребность быть личностью» неразрывно связана со «способ-тью быть личностью». Считают, что личность можно охар-ть по 2 состав-щим: «субъективности» и «роли» чел-ка в данной среде, или воздействовать на псих. портрет. Эти сост-щие и создают единство
«писх.портрета». Субъективн.сост-щая существования и доминирования
«личности» склад-ся из след.элементов: образа др. чел-ка в кач-ве
«субъекта» и отражения внутр., присущих ему черт, адекватного образа др. личности, как субъектного способа самопредставления и внутр. достоверного самораскрытия. Из этого следует, что для кажд.чел-ка незав. от его желания сознательно «создается» и «живет» некоторый «образ», «субъектный» и достаточно консервативный, которому чел-к сознательно или несознательно невольно подражает. Роль –по оценке психологов, пред.собой «детерминизацию жизнедеят-ти индивида» в виде статуса, маски, позиции или актера. Ролевая сост-щая проявляется в виде: роли др.чел-ка как носителя роли и преобладания его в образе ролевых стереотипов, ориентации на некот.стандарт в самоопределении и смаопредъявлении как «ролевой» способ самоопределения.
В рез. развития личность превращается в «особ.форму целостности», сост-щую из 4 форм субективности: человек, как «витальное отнош-е к миру», иначе – чел. живет в мире 4х «миров» (природа, предметный мир, мир других, я сам); чел. как «предметное отношение» - жизнь в ремльном окруж.мире и опред.усл- ях; чел. как часть общения с др.людьми в виде «субъект-субъектных» отнош-й; чел. как опред.ур-нь самосознания («я сам»). Психологи утв-ют, что в рез. воздействия 4х миров человек и формирует, и развивает свою
«собств.природу», присваивает и создает результаты личного труда в виде деят-ти и результатов в области культуры, пр-ва или др. областях жизнедеят- ти людей, «обретая себя как личность» и «предъявляя себя перед самим собой». Личность, находясь в опред.окружении (3 др.мира: природа, предметный мир, мир других), формирует и развивает свои «устремления» в
«системной последовательности».

18. Значимость формальных и неформальных групп для эффективной деятельности фирмы.
Орг-ция люб.размера сост. из неск.групп. Рук-во создает группы по св.воле, когда производит резделение труда по горизонтали (подразделения) и по вертикали (уровни упр-я). Т.о. большая орг-ция м.состоять из 100 и 1000 малых групп. Эти группы, созданные по воле рук-ва для орг-ции производ.процесса, наз. формальными группами. В орг-ции сущ. 3 осн. типа форм.групп: группы рук-лей, производств.гр. и комитеты. Гр. рук-лей сост. из рук-ля и его непосред. подчиненных, кот., в св.очередь, также м.б. рук- лями. Рабочая (целевая) гр. обычно сост. из лиц, вместе работающих на 1 и тем же заданием. Хотя у них есть общ.рук-ль, эти группы отл. от командной гр. тем, что у них значит. больше самостоят. в планировании и осущ-и св.труда. Комитеты – это гр. внутри орг-ции. кот. делегированы полномочия для вып-я какого-л. задания или комплекса заданий. Иногда комитеты наз-ют советами, целевыми группами, комиссиями или командами. Неформальная орг-ция
– это спонтанно образовавш-ся гр. людей, кот. вступают в регуляр. взаимодействие для достижения опред.цели. Для образования таких групп особенно благоприятна трудовая среда. Благодаря формальной структуре орг- ции и ее задачам одни и те же люди обычно собираются вместе каждый день, иногда на протяжении многих лет. Специфика в том, что формальная орг-ция создана по заранее продуманному плану. Неформ. же орг-ция скорее явл. спонтанной реакцией на неудовлетв. индивид. потребности. Неформ. орг-ции явление естеств. и распростр. – они есть в кажд. орг-ции, они несут в себе как отрицат., так и положит. моменты. Действ-но, некот. неформ.группы м.вести себя непродуктивно, так что это будеть мешать достижению форм.целей. По неформ. каналам м.распростр-ся ложные слухи, приводящие к возникн-ю отрицат. отнош-я к рук-ву. Сегодн. Теоретики считают, что неформ.орг-ция м.помочь форм.орг-ции в достижении ее целей. 1. рук-ль д.признать неформ.орг-цию и работаь с ней. 2. выслушать мнение членов и лидеров неформ. групп. 3. перед тем, как предпринять какие-л. действия, просчитайте их возм. отрицат. воздействие на неформ.орг-цию. 4. чтобы ослабить сопротивление переменам со стороны неформ.орг-ции. разрешите группе участвовать в принятии реш-й. 5. быстро выдавайте точную инф-цию, тем самым препятствуя распр-ю слухов. Факторы, влияющие на эф-ть работы группы. Группа сможет более или менее эф-но идти к достижению св.целей в зав. от влияния след. факторов: размера, состава, групповых норм, сплоченности. Конфликтности, статуса и функциональной роли ее членов.
Комитеты создают для заполнения проблем в орг.структурах таким образом, чтобы решать задачи, не входящие в компетенцию ни 1 из отделов, координиовать деят-ть отделов и вып-ть спец.ф-ции. Постоянные комитеты – это комитеты, существ. перманентно, а спец. комитеты – это временные образования. Комитет с линейными полномочиями не что иное как
«множественный рук-ль».