СОДЕРЖАНИЕ

СОДЕРЖАНИЕ 2
ВВЕДЕНИЕ 3
1. СУЩНОСТЬ ШТАБНОЙ РАБОТЫ 4
2.ФАКТОРЫ, СНИЖАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ШТАБНОЙ РАБОТЫ. 4
3. ЗАДАЧИ ШТАБНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. 6
4. ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ШТАБНЫХ ПОДРАЗДЕЛЕНИЙ. 7
6. РУКОВОДСТВО ШТАБАМИ СО СТОРОНЫ ИХ НАЧАЛЬНИКОВ 11
7. ВЗАИМОДЕЙСТВИЕ МЕЖДУ ШТАБОМ И ЛИНИЕЙ, А ТАКЖЕ МЕЖДУ ШТАБАМИ 13
ЗАКЛЮЧЕНИЕ 16
ЛИТЕРАТУРА 16

ВВЕДЕНИЕ

Выбранная тема аттестационной работы наиболее близка мне по роду профессиональной деятельности и использование полученных знаний курса представляет практический интерес для совершенствования взаимодействий с подразделениями ОАО «ГАЗ» и эффективного управления.

Современные методы руководства и управления путём делегирования ответственности функционируют в трёх формах: линейной, штабной и вспомогательной.

Работники иерархических уровней первой формы(в условиях ОАО «ГАЗ»
-управляющий - начальник цеха - начальник участка - мастер - бригадир), обладают полномочиями по принятию самостоятельных решений при выполнении возложенных на них задач и несут ответственность за результаты своей деятельности.

Но есть другая форма делегирования ответственности, при которой работник наделён полномочиями по консультированию и информированию. Он подготавливает решения для других лиц. Таким образом он исполняет штабные функции (в условиях ОАО «ГАЗ» это Техн.У, УГМет и др.)

Третьей формой делегирования ответственности является возложение задач на вспомогательные службы. Это означает, что работник предлагает свои услуги для выполнения определённых задач (УАСУ, ФУ и др.)

1. СУЩНОСТЬ ШТАБНОЙ РАБОТЫ

Штаб - это форма организации, существующая параллельно с управленческой структурой, линией.

Практика заставляет использовать штабную работу на различных уровнях.
Квалифицированные решения требуют повышения требований к владению специальными знаниями, которыми не могут обладать руководящие работники.
«Гениальный» человек во главе, принимающий важнейшие решения, руководствуясь интуицией и чутьем, давно уже в прошлом. В век автоматизации и крупного производства было бы безответственно ставить будущее в зависимость от таких факторов.

Руководство фирмы не может самостоятельно решить специальные задачи
(анализ, исследования). Многочисленные управленческие обязанности не оставляют им времени на детальное изучение специальных вопросов в различных областях деятельности.

Принципиальные решения сегодня не могут быть самостоятельным актом одного единственного лица. Они предполагают целый ряд предварительных процессов - они должны быть организованы и подготовлены. Здесь начинается деятельность штабов: они оказывают помощь руководству фирмы и линейным начальникам всех уровней при принятии ими решений, предоставляя им научно подготовленный материал и новые сведения из области теории и практики.

2.ФАКТОРЫ, СНИЖАЮЩИЕ ЭФФЕКТИВНОСТЬ ШТАБНОЙ РАБОТЫ.

1. Устаревшее представление о начальнике, который должен знать и уметь делать больше, чем все его сотрудники.

Начальники, руководствующиеся в своем поведении этим представлением, не могут работать со специалистами штабов. Для них консультация специалиста является недопустимой критикой их знаний и способностей.

Если такому начальнику придаются штабы, то он со страхом думает только о том, что в результате этого не пострадал его престиж. Он постоянно думает о том, как бы доказать свое превосходство в профессиональной области.
Соответствующий сотрудник, как только обнаружит это, действует осторожно, чтобы не подвергать себя опасности. Он постоянно обдумывает, как преподнести начальнику вещи, которые ему не нравятся, поскольку противоречат его взглядам, но которые необходимо сказать в интересах дела.
Дело доходит до противостояния, сказывающегося на результатах работы и заканчивающегося обычно увольнением соответствующего штабного работника.
Или же он смиряется и излагает только вещи, совпадающие с мнением начальника. Тем самым штабная работа теряет свой смысл.

2. Непринятие научной организации управления производством и вытекающая отсюда конфронтация практики против теоретиков.

В этой связи специалистов штаба постоянно упрекают в том, что их аргументы рождаются за «столом» и что они только теоретики, не имеющие понятия о практической работе. Критиковать легче, чем самому что-либо сделать лучше.

В результате такие трения возникают на всех уровнях производственной структуры вплоть до мастеров. Тот факт, что на предприятии имеются специалисты, не работающие на линии, но знающие больше, чем линейные начальники, сам по себе вызывает беспокойство.

3. Такие точки зрения, как опасение того, что снизиться ценность собственного труда, возможность потери престижа и подрыв доверия в результате конкуренции специалистов.

Линия ограничивает свое общение со штабом до минимума. Внешне ее поведение остается корректным, но чувствуется внутреннее неприятие.
Формально на запросы штабов дают необходимые сведения, но не больше. А без контакта и обмена опытом ни один штаб не может плодотворно работать.

Линейные начальники в результате создания штабов часто чувствуют, что они отодвигаются на задний план. До этого только они могли давать информацию на верх. Они лучше знали все специальные вопросы, касающиеся их участка работы. Начальник спрашивал их - он «нуждался» в них. А теперь его информируют штабы. Тем самым его монополия на информацию окончилась. И это вызывает соответственно негативную реакцию.

Сопротивление может быть устранено путем четкого разграничения обоюдных прав и обязанностей. При этом сперва необходимо создать организационные основы обеспечения четкого и делового распределения штабных и линейных функций среди соответствующих подразделений.

3. Задачи штабных подразделений.