Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Как считает А. Морита, американские компании больше похожи на кирпичную стену, где каждому кирпичику точно определены рамки деятельности. Если поступающий на работу меньше или больше определенного кирпича, то его отвергают. Здесь придерживаются правила "человек для определенной работы", тогда как "Сони-менеджмент" 'основан на принципе "лучшего применения человеком своих способностей".

Кадровая служба и руководитель подразделения при приеме на работу не всегда попадают "в десятку", и поэтому работник начинает искать более подходящее место. Встречаются менеджеры, рассматривающие работников как исполнителей своих команд.

В "Сони" уловили круг этих проблем и начали выпускать еженедельную газету с публикацией так называемых внутренних вакансий. Это позволило, наряду с ротацией, создать своеобразный механизм самопоиска рабочего места, более соответствующего личным способностям.

Известные американские авторитеты в области менеджмента, в частности
Питер Дракер, сопоставляя работу американских и японских менеджеров, делали акцент на рациональном мышлении своих соотечественников. Но практика работы японских менеджеров не только "у себя", но и на предприятиях в США давала много примеров другого мышления и стиля управления, приводящего к более высоким результатам. Так чем же измеряется рационализм в менеджменте?
Привычной для кого-то цепочкой действий, решений, знакомым стилем поведения или чем-то другим? Рационализм управления по-японски, в том числе и по-
"Сони-менеджменту" - это предоставление "человеку работающему" возможностей для самовыражения, реализации своих способностей. На сегодняшний день такой вид "рационального управления" считается наиболее высоким уровнем работы, своего рода показателем экстракласса и требует от руководителей соответствующего мышления, а также подготовки. При этом исключается стиль
"двойного стандарта" - декларируем одно, а делаем по-другому. Если такой рационализм не является естественным, он не сработает.

Изучая опыт "Сони-менеджмента", приходишь к выводу, что ее прошлые и нынешние успехи обусловлены тем, что руководители зачастую действовали и принимали решения вопреки "эффективным меркам". Чем объясняется такой, на первый взгляд, парадокс?

Дело в том, что с самого начала в фирме появился дух новизны и изобретательности, который со временем превратился в систему и в одну из главных составляющих философии компании. Технология "Сони-менеджмента" - это изобретательность во всем: в появлении и "добывании" научно-технических идей, принятии решений о создании нового продукта, планировании его производства, организации сбыта и маркетинга, построении и перестройке системы управления и т.д. При этом каждый работник имеет право представить на рассмотрение руководству компании свои предложения. И они обязательно будут рассмотрены. Больше того, по словам А. Мориты, "когда та или иная идея проходит через систему "Сони", ее автор продолжает нести ответственность за содействие в ее осуществлении техническим специалистам, проектировщикам, производственникам и сбытовикам и доводит ее до логического конца, будь то технологический процесс или новый товар, который поступит на рынок".

По мере становления и развития компании в ее стиле все больше проявлялись черты и философия "единого предприятия". Кратко их можно выразить следующим образом.

1. Работники компании - это не инструмент для достижения целей, а коллеги и помощники. Если не удается создать "дух единой команды", никакие, особенно долговременные цели не будут достигнуты.

2. "Долг людей, возглавляющих компанию, состоит в том, чтобы честно руководить семьей работников компании и заботиться о ее членах" (А.
Морита).
Для создания "семейного духа" используются самые разнообразные формы и методы, которые со временем отражают реальность - "компания - это мы", а
"мы - это компания". Создание и поддержание такого духа представляет собой своеобразное и сложное искусство, не терпящее фальши или маскарада. Но менеджеры "Сони" обладали соответствующими способностями. Они овладели этим искусством и обогатили его своей профессиональной деятельностью.

4.3 Условия и практика “трансплантации” японского опыта.

Существуют два основных канала, по которым японский управленческий опыт переносится в другие страны. Во-первых, все большее число японских форм и их филиалов обосновывается за рубежом, неся с собой свойственную им практику менеджмента, а во-вторых, заметно растет число и неяпонских компаний, которые в разной степени стремятся использовать опыт Страны восходящего солнца.
Примером самого успешного переноса многих японских подходов к управлению за рубеж по праву считается NUMMI – совместное предприятие фирм “Тоёта” и
“Дженерал моторз” во Фримонте. Из 1800 его работников 250 прошли подготовку в Японии. Здесь получили распространение группы по совершенствованию производства, гибкое комплектование рабочих бригад и выборность их руководителей, контроль над производственным процессом и качеством силами работающих на линии, выполнение ими нестандартных операций. На NUMMI нет жесткого разграничения функциональных обязанностей. Менеджеры проводят много времени на производственных участках, стремясь максимально расширить обмен информацией с работниками. Таковы основные новшества, закрепившиеся на предприятии. Все остальное осталось “американским”. Производительность труда в NUMMI вдвое выше, чем в среднем на американских заводах “Дженерал моторз”.
Одним из наиболее активных японских инвесторов за рубежом является компания
“Ниссан”. Группа Т.Або провела в 1986-1989гг. обследование предприятий этой фирмы в ряде стран, включая анкетирование менеджеров, ИТР, производственных рабочих.
На американском предприятии “Ниссан” попытки японцев ввести оплату труда на основе индивидуальных оценок вне связи с классификацией видов работ работы встретили серьезное сопротивление – как, впрочем, и на других автомобилестроительных заводах японских фирм в США. Тогда фирма значительно упростила саму классификацию, оставив для производственных рабочих всего четыре вида работы, в то время как в американских фирмах их насчитывалось до нескольких сотен. Расчет делался на максимальное расширение трактовки видов работы и пробуждение тем самым у сотрудника интереса к выполнению разнообразных производственных операций. Пока, однако, это не принесло положительных результатов. Скорее наоборот. Упрощение классификации резко сузило возможности перехода занятых на более высокооплачиваемую работу. В условиях, когда не приживаются системы роста зарплаты с выслугой лет и на основе индивидуальных оценок, это лишь ослабило трудовую мотивацию. Пока японско-американский “гидрид” оказался неудачным, но поиски оптимальных решений продолжаются.
На американском предприятии обучение людей осуществляется большей частью не на рабочем месте, а в центре подготовки кадров. Фактически не применяются ротации.
Вместе с тем принес плоды курс на поощрение внутрифирменной кооперации.
Введена система регулярной передачи на рабочие места телеинформации по всем основ направлениям деятельности фирмы. Постоянно проводятся встречи президента с группой работников, формируемые по методу случайной выборки.
Функционируют “кружки участия”, которые занимаются как качеством, так и многими другими вопросами совершенствования производства и управления. Они объединяют менеджеров, ИТР, производственных рабочих. Все работники отвечают за контроль над качеством продукции.
С большими трудностями в применении японских подходов к управлению фирма
“Ниссан” столкнулась в Испании и Мексике. На мексиканском предприятии удалось более или менее наладить работу небольших кружков рационализации, которые создают сами рабочие. Часто, однако, работа в кружках оплачивается как сверхурочная, что нетипично для Японии. Вошли в практику единая для всех рабочая одежда, организуемые фирмой спортивные мероприятия. В Испании, помимо недавно созданных кружков рационализации, продвижения не видно.
В обеих странах серьезным сдерживающим фактором являются отношения с профсоюзами, которые ничуть не меняются на японский манер. В Мексике найм работников осуществляется по рекомендации профсоюза. Уровни заработной платы, определяемые по результатам ежегодных переговоров, неоднократно пересматриваются в течение года – прежде всего ввиду высокого уровня инфляции в стране. Обычным явлением стали забастовки (например, в 1988году рабочие бастовали 24 дня). По соглашению с профсоюзом классификацией предусмотрено порядка 50 видов работ. Зарплата увеличивается и с выслугой лет, но при этом отсутствуют принятые в Японии индивидуальные оценки.
Ротаций не осуществляются.
На испанском предприятии профсоюз, по японским оценкам, более гибок в вопросах наймах, но жестоко контролирует зарплату и рабочее время. В целом ни в Мексике, ни в Испании желательного для японцев гибкого управления, основанного на ротациях, совмещении стандартных и нестандартных операции, всеобщем контроле над качеством, не получается, как не удается добиться и широкого конструктивного взаимодействия с работниками.
Пожалуй, наименьших успехов в деле распространения своего опыта управления за рубежом японские фирмы достигли в Германии. Консультативная компания
“Хейдрик и Страгглс” провела обследование трудовых отношений на 225 японских предприятиях на территории ФРГ. Это примерно одна треть от общего числа японских фирм, действующих в ФРГ. Его результаты свидетельствуют о следующим.
1. Найм осуществляется в подавляющем большинстве случаев на рынке труда.
При этом 84.4% опрошенных фирм помещают объявления о вакансиях в газеты;
33.8% пользуются услугами немецких государственных учреждений, ответственных за обеспечение занятости. Внутрифирменное обучение и переподготовку осуществляют лишь 18.2% компаний; 82.7% оказывают финансовую поддержку работникам для обучения и повышения квалификации вне фирмы.
2. Большинство фирм активны в области социальной поддержки работников – от оплаты стоянки автомобиля до пенсионных выплат. В частности, как и немецкие, опрошенные компании оказывают финансовую помощь своим работникам для приобретения имущества. Организацией досуга, туризма, культурно- спортивных мероприятий среди них занимаются 55.5%. Важно, однако, отметить, что это не результат привнесения японского опыта, ибо в данном вопросе сложившимся в Японии и в ФРГ принципиальные подходы совпадают.
3. Взаимоотношения фирмы и работников, рассчитанные на длительный найм, например, долговременные программы служебного продвижения и профессионального роста, отмечены лишь в 7.6% опрошенных фирм. Деятельность малых групп и традиционные приемы японского менеджмента, используемые для создания атмосферы равенства и единства работников, получили распространение только в 20% фирм.
4. Существенно, что 67.7% фирм активны во всем, что касается информирования работников, 31.1% широко привлекают немецких служащих к участию в планировании.
5. Среди опрошенных фирм 84.4% удовлетворенны трудовой мотивацией.
В целом результаты явно говорят о том, что японские предприятия в ФРГ управляются большей частью “по-немецки”. Далеко не последнюю роль играет тот факт, что сам немецкий менеджмент доказал свою высокую эффективность, что компании ФРГ в основном умеют находить собственные решения проблем мотивации и внутрифирменного взаимодействия.
В Великобритании главным камнем преткновения для японцев явились утвердившиеся среди менеджеров и рабочих подходы, выражаемые знаменитой английской фразой “It’s not my job”(Это не моя работа). Так обычно звучит ответ, когда работник считает, что ему предлагают выполнить функцию, не оговоренную условиями контракта.
Реальные же достижения в распространении японских методов на английской почве таковы.
В ряде компаний более или менее прижились “кружки качества”, их имеют, в частности, такие известные фирмы, как “Ягуар карс”, “Роллс-ройс”, “Мэй энд
Бейкер”, “Веджвут” и д.р. Согласно специальному обследованию японских предприятий в Англии, созданных пять и более лет назад, на них утвердилась практика создания консультативных комитетов рабочих и менеджеров, которые обсуждают самый широкий круг вопросов, включая корпоративную стратегию.
Фирмы, где действуют такие комитеты, как правило, заметно улучшают показатели в деле преодоления текучести и абсентеизма.
Ни одна японская компания в Великобритании не принимала на себя обязательств о длительном найме работников. Многие, однако, последовательно выдерживают линию отказа от увольнений. От занятых требуют активного содействия инновационной деятельности компании. Разрабатываются и реализуются долговременные программы развития профессиональной карьеры работника внутри фирмы. Как на японских предприятиях, так и в самих английских компаниях стали распространяться, особенно для конторских служащих, гибкие системы зарплаты на основе индивидуальных оценок трудового вклада и с учетом выслуги лет. Решающую роль при этом, как и в Японии, все чаше играет оценка непосредственного руководителя. Такой подход потребовал значительных организационных изменений – в частности, создания по японскому опыту сильных централизованных подразделений по управлению кадрами
(аналогичные сдвиги отмечены в ФРГ и Швеции).
По данным одного из обследований широкого круга английских промышленных компаний, для производственных рабочих систему индивидуальных оценок в
1988году приняло 24% опрошенных фирм против всего 2% в 1977году.
В тоже время малые группы, мотивированная ответственность работающих на линии за качество, контроль над производственно-технологическим процессом, выполнение нестандартных операций приживаются на британской почве пока что в органичных масштабах. По оценкам японских менеджеров, для этого требуется весьма длительный промежуток времени.
Выборочное обследование японских промышленных предприятий во Франции показало, что отсутствие работника на рабочем месте у них встречается чаше, чем на предприятиях тех же фирм в Японии, но вдвое реже, чем в среднем во французской промышленности. Процент бракованных изделий – примерно такой же низкий, как в Японии, показатели текучести кадров близки к нулю. Достигнут прогресс в области внутрифирменного обучения работников с акцентом на выработку широкого круга разнообразных производственных навыков и групповую работу. Производительность труда составила в среднем 95% от уровня японских предприятий тех же фирм.
Что касается самих французских компаний, то здесь эксперименты с японскими методами управления преследуют в первую очередь две цели: привлечение работников к заинтересованному участию в делах фирмы и “децентрализация” отношений с профсоюзами. Размышляя о применимости японских методов, французский исследователь Беркович отмечает, что “торг” между предпринимателями и наемными работниками перемещается с общенационального уровня в фирмы, фабрики, цеха, предприятия обслуживания. Переговоры концентрируются в основном на специфических проблемах труда и повседневной жизни, причем к ним все реже имеют отношение общенациональные и отраслевые профсоюзы. Менеджеры могут удовлетворять требования нанимаемых на работу, не будучи связанными контрактными соглашениями. Беркович считает, что эта тенденция к “фирменному юнионизму” характерна для всей Европы, хотя еще и не соответствует японским стандартам.
Строго говоря, само принятое на Западе понятие “торг”(“bargaining”) между фирмой (менеджерами) и наемными работниками не отражает реалий “управления по-японски”. В японском варианте речь идет скорее о партнерах, которые ищут взаимоприемлемое решение, прежде всего в общих интересах корпорации.
Существенно при этом, что партнеры связанны тысячами нитей, как в области управления, так и в жизни вообще.
В перспективе, однако, много здесь, быть может окажется нечуждым и для
Франции.
Так, французский Центр молодых менеджеров (CSP) уже выступил с идеей советов фирм, где выбранные представители рабочих и управляющих могли бы обсуждать вопросы менеджмента, производства, инвестиций, планирования. При этом, согласно концепции Центра, рабочие должны нести и ответственность за исполнение решений, принимаемых на основе консенсуса.
Все большее число французских менеджеров высокого уровня, согласно опросам, стремиться преодолевать барьеры внутрифирменной иерархии и идти, к примеру на обновление технологических процессов только после консультации со всеми людьми, которые предполагаемые изменения непосредственно затрагивают. При этом нередко приходится преодолевать сопротивление подразделений, ответственных за НИОКР. И руководителей, которые видят в такого рода шагах посягательство на свои права, сомнения в их знаниях и компетентности или пустую трату времени. Что касается самих рабочих, то на первых порах они часто опасаются, что таким путем высшее руководство пытается всеми правдами и неправдами вырвать у них согласие на интенсификацию труда без какой-либо весомой компенсации. В дальнейшем, однако, отношения к таким переменам становятся, как правило, все более конструктивными. Обычно изменения в управленческих методах влекут за собой и большее внимание фирм к вопросам не только работы, но и повседневной жизни людей. Важное значение имеют новшества в управлении информационными потоками: ставка делается на максимально широкое распространение внутри фирмы информации о разных сторонах ее деятельности, а не на информационную монополию менеджеров как одну из важнейший основ их авторитетной власти.
Внедрение японской практики управления в странах Востока сталкивается со сложностями нового порядка, чем на Западе. Характерным примером этому может служить Сингапур. Здесь у японских компаний возник целый ряд проблем, прежде всего в отношениях с местными менеджерами и квалифицированными работниками. Одна из основных причин этого состоит в том, что здесь фактически все ключевые сингапурские менеджеры и специалисты неудовлетворенны ни темпами, ни масштабами своего служебного продвижения.
Отрицательную реакцию встречает у них и система роста зарплаты с выслугой лет. Принятые в Японии методы внутрифирменного обучения тоже не вызывает энтузиазма, поскольку от сингапурцев требуется по сути все начинать с нуля, а это опять же замедляет служебное продвижение и развитие карьеры. Японские методы индивидуальной оценки работников здесь за частую воспринимают негативно из-за расплывчатости критериев (сингапурские работники, по оценкам экспертов, в большинстве своем стремятся, наоборот, к максимальной ясности критериев).
Любопытно, что в списке 20 фирм, достигших наилучших результатов в управлении “человеческим ресурсом”, которым на основе опроса 600 управляющих из своей страны составил сингапурский институт менеджмента, не оказалось ни одной японской компании (возглавили его ИБМ, “Сингапур эйрлайнз” и “Хьюлетт Паккард”).
Сами японце объясняют возникшие проблемы недостатком опыта и профессиональной подготовки национальных кадров и трудностями достижения взаимоотношений между начальником и подчиненным.

Выводы

Японцы работают группой более эффективно, чем европейцы, особенно когда перед ними поставлена сложная задача. Даже принятие решений осуществляется в Японии путем группового консенсуса.
Можно сказать, что Япония - страна парадоксов. Здесь отвергают личность как отдельного индивидуума, но проявляют уважение к мнению каждого.
В своей книге «Искусство японского управления» А. Атос и Р. Паскаль отмечают : «Японцы рассматривают каждого человека как имеющего экономические, социальные, психологические и духовные потребности, так же, как это делают и американские руководители, когда специально задумываются над этим. Но японские руководители полагают, что их задачей является уделять как можно больше внимания именно человеческой личности, не столь сосредотачиваясь на других институтах (таких, как правительство, семья или религия)». При этом семья для японцев - форма существования. При достаточно жесткой вертикальной иерархии, нет «обожествления» руководителя - он
«досягаем». Японцы проявляют уважение не к месту, которое занимает тот или иной человек, а к тому, что конкретное он сделал в жизни, к его опыту.
Японец дисциплинирован, мыслит интересами группы и способен на экстраординарные усилия для достижения общего блага. Японцы - целеустремленные люди. Они хотят совершенствовать себя до бесконечности.
Они готовы упорно работать ради этой цели. Это стремление к совершенству очень помогло японскому менеджменту в интеграции европейского опыта управления в традиционную японскую культуру.
«Японский менеджмент изучил и вобрал в себя современные принципы и методы с энергией, граничащей с жадностью», - сказал Сусума Такамия, декан факультета экономики Токийского Университета. - «Он успешно взялся за четыре основные проблемы - технологическую инновацию, индустриализацию, демократизацию и интернационализацию. Все это не повредило таким культурным ценностям, как групповое сознание и уважение старших». Повиновение в Японии принимает форму полного подчинения.
Японское общество поделено на отдельные институты не горизонтально, а вертикально. Предприятие является одним из таких институтов. Менеджеры и работники могут иметь разногласия, но это чисто внутренние дела фирмы. И те и другие смотрят на конкурирующие фирмы как на своих заклятых врагов.
Каждая фирма стремиться быть первой в своей сфере. Престиж значит больше, чем прибыль.
В японских организациях лидер занимает самый ответственный пост. Он сплачивает команду. Он подавляет внутренние конфликты. Его власть принимается всеми безоговорочно. Отсутствие его может привести к печальным результатам: группа теряет единство и тонет во внутренних раздорах.
Авторитет и власть в Японии зависят от стажа, а не от заслуг.
Следовательно, не всегда руководитель является компетентным человеком. Он часто не может объяснить тонкости своего бизнеса - настоящая работа осуществляется его подчиненными. Лидер должен хорошо управлять людьми. Он должен быть способен воодушевлять свою команду, должен уметь вызвать и сохранить любовь и преданность своего персонала.
Японский менеджмент взывает к естественным здоровым инстинктам работников для развития их творчества, мастерства и сознательности.
Учебная программа - это стимулирование сотрудничества в работе. Она мобилизует знания и опыт всей группы. Она еще больше сплачивает ее и развивает дух сотрудничества. Желание избежать работы с оправданием, что
«это не моя работа», пропадает, вместо этого возникает готовность нести дополнительную ответственность.
В течение 30-40 лет послевоенного развития японский менеджмент и японская модель экономики позволяли стране эффективно мобилизовать личностный и общественный потенциал народа для реализации постоянного роста производства, недопущения чрезмерного общества и предотвращения извращения социально-экономических отношений под влиянием криминальных элементов.
Понимание японского менеджмента наверняка поможет российским хозяйственникам, экономистам, бизнесменам глубже разобраться в проблемах экономики своей страны, даст возможность к совершенствованию производства.
Тем более, что предприятия, работающие «по-японски» уже созданы в США,
Великобритании, Малайзии, Тайланде и во многих других странах. Один из примеров – германский концерн «Порше», оказавшийся к 1992 году на грани банкротства. Помощь японской консалтинговой фирмы, состоящей из бывших служащих «Тойоты», дала блестящий результат: выпуск автомашин увеличился, численность персонала уменьшилась на 19%, занимаемая территория – на 30%, появилась прибыль, увеличился ассортимент продукции.
Овладение стержнем японского менеджмента – отказ от узкой специализациим, универсальное развитие работника и связанные с таким развитием стабильная занятость, ротация кадров внути фирмы, обучение в процессе работы и т.д.– необходимо каждой фирме, желающей не только преуспеть, но и хотя бы существовать.

Список использованной литературы

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.

– М.: Дело, 2000. – 704 с.

2. Шонбергер Р. Японские методы управления производством. – М.:

Экономика, 1988.

3. Семенова И.И. История менеджмента: Учебное пособие для вузов. –

М.: ЮНИТИ-ДАНА, 2000. – 222 с.

4. Грейсон Д., О’Делл К. Американский менеджмент на пороге XXI века. –

М.: Экономика, 1991.

5. В.Вахрушев. Принципы японского управления.,М.,1992г.

6. В.А.Пронников, И.Д.Ладоноа. Японцы.,М.,1996г.

7. В.Цветов. Пятнадцатый камень сада Роандзи.,М.,1986г.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: курсовая работа по организации, рефераты по информатике бесплатно.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата