Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

1. Стратегия проникновения на новые товарные рынки требует наибольшей концентрации ресурсов, когда фирма предлагает потребителям на уже освоенных ею географических рынках новые продукты и услуги. При этом возникает эффект накопления знаний и навыков в области производства и маркетинга, что позволяет компании одновременно снизить цены и улучшить качество. Результатом становится растущая приверженность покупателей продукции данной фирмы.

Рынки, находящиеся в начале жизненного цикла развития, требуют больших объемов инвестиций. Если у рынка есть большой потенциал для роста, то такие расходы вполне оправданы, так как это позволит занять компании лидирующее положение.

Практика реализации этой стратегии может иметь несколько вариантов:

растягивание продуктной линии (product-line stretching) - поэтапное добавление новых продуктов к известному покупателям ассортименту для выхода на новые сегменты рынка;

резкое увеличение количества продуктов (product prolifiration) - одновременный выпуск на рынок как можно большего числа модификаций каждой товарной линии;

улучшение продуктов (product improvement) - совершенствование характеристик своих продуктов, удлинение гарантийных сроков, развитие сферы послепродажного обслуживания, внедрение в производство улучшенных технологических линий.

Несмотря на многие преимущества, эта стратегия не лишена недостатков: укрепляя свое положение на нескольких географических рынках, фирма позволяет конкурентам занять лидирующие позиции на многих других, потенциально может быть более прибыльных, рынках.

2. Стратегия географического расширения наиболее пригодна для относительно небольшой фирмы, которая разрабатывает принципиально новый продукт и не может надежно защитить свое изобретение, когда новинка может быть легко скопирована конкурентами, или возможности новых рынков недолговечны. Такой стратегии, например, придерживаются фирмы, занятые в производстве компьютеров и микросхем: они выпускают свою новую продукцию на все мировые рынки как можно быстрее, с тем чтобы как можно дольше пользоваться превосходством своей технологии, пока аналогичную продукцию не стали выпускать конкуренты.

Очень часто компании вынуждены выходить на новые рынки из-за жесткой ценовой конкуренции на медленно растущих и все менее прибыльных рынках. С тем, чтобы достичь более высоких продаж, компании выходят на рынки, не требующие большого числа модификаций продукции. Наибольший успех географическое расширение приносит в тех случаях, когда различные потенциальные рынки находятся на одной фазе жизненного цикла товара.

3. Стратегия развития товарного рынка предполагает ограничение деятельности несколькими географическими рынками и развитием там новых товарных рынков. Такая стратегия пригодна для компаний с хорошими позициями на нескольких географических рынках, у которых, однако, недостает способности или опыта для приспособления к новым условиям. Она с успехом применяется в развитых странах, где для рынков новых продуктов обычно характерен быстрый рост.

4. В тех случаях, когда инвестиции в развитие новых продуктов на новых географических рынках приносят значительную прибыль, применяется стратегия диверсификации. Тем не менее с данной стратегией связана определенная опасность: выход с новым продуктом на новый рынок сопряжен с высокой степенью риска; невозможность использовать в новых условиях наработанный опыт, конкуренты могут избрать более сфокусированную стратегию и потеснить компанию на тех рынках, где ее позиции недостаточно сильны.

Существует несколько аналитических инструментов принятия решения о распределении финансовых, трудовых ресурсов между различными SBU фирмы. Это уже известная матрица Бостонской консалтинговой группы (см. блок 3). Матрица стратегического планирования бизнеса General Elektrik (G. E.) представлена на рис. 1.

Рис.1 Матрица стратегического планирования бизнеса General Electrik (G.E.)

В данной матрице используются две оси: вертикальная представляет привлекательность отрасли, горизонтальная - устойчивость компании в данной отрасли. Как следует из рисунка, лучшие направления деятельности связаны с отраслями с высокой привлекательностью, в которых кампания имеет сильную позицию. В методе GE разработан специальный индекс привлекательности отрасли, определенный на основе размеров рынка, темпов роста рынка, коэффициента прибыльности в отрасли, степени конкуренции, сезонности, цикличности спроса, структуры издержек в отрасли. Для оценки устойчивости бизнеса в методе GE используют специальный индекс, а не простой показатель доли рынка. Он отражает такие факторы, как относительная доля компании на рынке, конкурентоспособность цены, качество товара, знание покупателей и рынка, эффективность сбыта и преимущества месторасположения. Например, компания Kraft, дочернее предприятие фирмы Philip Morris, выявила ряд отраслей с высокой привлекательностью - натуральные продукты питания, определенный ассортимент замороженных продуктов, диетические продукты и изъяла капиталовложения из менее привлекательных отраслей (изготовление картонной упаковки, оптовая торговля нефтепродуктами). В настоящее время кампания Kraft обладает значительной устойчивостью бизнеса в производстве продуктов питания.

Сетка разделена на три зоны. Ячейки в левой верхней части это устойчивые SBU, в которых компании следует увеличивать объем капиталовложений и расширять производство. Ячейки, расположенные по диагонали, показывают SBU со средним уровнем общей привлекательности. Три ячейки в нижнем правом углу представляют SBU с низкой общей привлекательностью.

На рис. 1 кружки означают четыре SBU компании, размер круга пропорционален доли отраслей, в которых данные SBU являются конкурентоспособными. Сегмент внутри кружка отражает долю рынка каждого SBU. Например, кружок А обозначает компании с долей рынка 75% в крупной отрасли промышленности с высокой привлекательностью, в которой компания имеет высокую устойчивость бизнеса. Кружок В отражает SBU с долей рынка 50%, однако не в очень привлекательной отрасли промышленности. Кружки С и Д две оставшихся SBU компании в отраслях промышленности, в которых у компании невысокие доли рынка и слабая устойчивость бизнеса.

Методы ВСG и GE и другие матричные методы кардинально изменили стратегическое планирование. Однако у этих методов существует ограничение. На их применение уходит много сил, времени и денег. Эти методы концентрируют внимание на классификации текущих направлений деловой активности, но мало помогают в планировании будущей деятельности. Несмотря на это , около 70:% из 500 лучших компаний США используют методы планирования портфеля.

Стратегия управления ассортимента продукции предприятия

Сущность планирования, формирования и управления ассортиментом заключается в том, чтобы товаропроизводитель своевременно предлагал определенную совокупность товара, которые бы соответствуя в целом профилю его производственной деятельности, наиболее полно удовлетворяли требованиям определенной категории покупателей.

Группа товаров, тесно связанных между собой сходными принципами функционирования, продажей одинаковым группам покупателей , маркетинговым способом продвижения на рынок или принадлежностью к одному и тому же диапазону цен, называется товарным ассортиментом.

Формированию ассортимента предшествуют разработка предприятием ассортиментной стратегии. Она представляет собой направленное построение оптимальной ассортиментной структуры, товарного предложения. При этом за основу принимается , с одной стороны, потребительские требования определенных групп (сегментов рынка), а с другой - необходимость обеспечить наиболее эффективное использование предприятием сырьевых, технологических, финансовых и иных ресурсов с тем, чтобы производить изделия с низкими издержками.

Ассортиментная стратегия выражается в виде системы показателей, характеризующих возможность оптимального развития производственного ассортимента данного вида товаров. К таким показателям относятся: разнообразие видов и разновидностей товаров (с учетом типологии потребителей), уровень и частота обновления ассортимента; уровень и соотношение цен на товары данного вида.

Прогнозирование ассортимента на долгосрочный период, в котором были бы учтены такие важные характеристики, как эстетичность, точные размеры, конкретная цена, маловероятно. Важно не детализация ассортимента, а оптимальное его разнообразие с расчетом на конкретную группу потребителей.

Формирование ассортимента продукции- непрерывный процесс, продолжающийся в течение всего жизненного цикла продукции, начиная с момента зарождения замысла о его создании и кончая изъятием из товарной программы.

Система формирования ассортимента включает следующие основные моменты:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: инновационный менеджмент, скачать реферат бесплатно без регистрации.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата