РАЗДЕЛЫ

|1 |Фирма как объект стратегического планирования | |
|2 |Конкурентоспособность фирмы | |
|3 |Принципы формирования экономической стратегии фирмы | |
|4 |Составляющие экономической стратегии фирмы | |

Предисловие

В условиях централизованного управления народным хозяйством стратегическое управление отдельным предприятием не входило в компетенцию его управленческого аппарата. Все основные стратегические решения если и принимались, то принимались «наверху» - в кабинетах Госпланов, отраслевых министерств и ведомств. Предприятию была отведена роль исполнителя этих решений. Более того, даже тактические решения, принимаемые на уровне предприятия, в большой мере разрабатывались с оглядкой на вышестоящее руководство.
Рынок лишает руководителя предприятия как частного, так и государственного «привилегии стратегической безответственности». Он должен самостоятельно, руководствуясь законодательными и нормативными актами, регламентирующими правила ведения производственной деятельности, а так же складывающейся на том или ином рынке коньюктурой, принимать собственные основополагающие, долговременные стратегические решения. При этом он несет полную ответственность перед самим собой, трудовым коллективом, наконец, перед Законом за все экономические, юридические, экологические и иные последствия принимаемых стратегических решений.
Отечественная литература, к сожалению, пока еще небогата изданиями, посвященными стратегическому управлению вообще, и экономическим аспектам стратегии фирмы, в особенности.
В данной книге формирование экономической стратегии фирмы базируется на трех основных посылках: ресурсной концепции фирмы как информационной системы, характеризующей совокупность ресурсов, то есть возможностей фирмы определять и достигать долговременных стратегических целей; теории конкурентного преимущества как концептуальной основы формирования глобальной и локальных стратегических целей фирмы и экономически эффективных средств их достижения; теории трансакционных издержек как концепции, позволяющей конкретизировать отдаленные, порой аморфные стратегические цели, придавать им четко выраженный имплицитный характер.
Основная идея предлагаемой концепции состоит в том, что экономическая стратегия фирмы должна вырабатывать преимущественно экономические (а не командно-административные) средства достижения стратегических целей фирмы, то есть средства, побуждающие всех участников производственного процесса - от исследователей рынка до обслуживающего персонала - заинтересованно выполнять свои роли в обеспечении процветания фирмы.
Книга состоит из четырех разделов.
В первом разделе «Фирма, как объект стратегического планирования» рассматриваются основы ресурсной концепции фирмы, понятие стратегического потенциала и его структура, а также место фирмы во внешней среде, ее взаимосвязи с факторами макро - и микросреды.
Во втором разделе «Конкурентоспособность фирмы» исследуются параметры конкурентной среды фирмы. Центральным вопросом раздела является изложение основ теории конкурентного преимущества и конкурентного статуса фирмы - важнейших условий выживания и процветания фирмы в стратегической перспективе.
В третьем разделе «Принципы формирования экономической стратегии» рассматриваются основные понятия, связанные с выдвижением стратегических целей, и выбором средств их достижения. В главе прослеживается связь стратегического планирования и маркетингового подхода к управлению фирмой.
Четвертый раздел «Составляющие экономической стратегии» является важнейшим разделом книги. В нем рассматриваются основные направления экономической стратегии фирмы: от формирования товарной стратегии до стратегии предотвращения несостоятельности (банкротства) фирмы
Логику изложения материала книги показывает следующая схема:

| |
|Фирма. Ее ресурсы и положение в макро- и микросреде |
| |
|(Раздел I) |
| | |
| |
|Глобальная цель экономической стратегии - создание и |
|поддержание |
|конкурентного преимущества фирмы |
|(Раздел II) |
| | |
| |
|Экономическая стратегия - совокупность рациональных приемов |
|достижения долговременных целей в условиях нестабильности |
|внешней среды |
|(Раздел III) |
| | |
| |
|Составляющие экономической стратегии. Их своеобразие и |
|принципы реализации |
| |
|(Раздел IV) |

Раздел 1

Фирма как объект стратегического управления

ГЛАВЫ

|1 |Ресурсная концепция производственной системы | |
|2 |Макро- и микросреда фирмы, профиль (миссия) фирмы | |

Глава 1

Ресурсная концепция производственной системы

|1.1|Понятие и закономерности системы | |
|. | | |
|1.2|Состав производственной системы | |
|. | | |
|1.3|Стратегические ресурсы производственной системы | |
|. | | |

ОСНОВНЫЕ ПОНЯТИЯ

Система, закономерности системы, экономическая (производственная) система, ресурсы производственной системы, матрица ресурсов производственной системы, стратегический потенциал фирмы.

Глава 1. Ресурсная концепция

производственной системы

1. Понятие и закономерности системы

Системой называют совокупность взаимосвязанных элементов, предназначенную для достижения определенной цели. Система находится в постоянном взаимодействии с внешней средой, которая представляет собой совокупность всех объектов, изменение свойств которых влияет на систему, а также тех объектов, чьи свойства меняются в результате поведения системы.
Существование и функционирование систем обусловлено рядом закономерностей; целостности, интегративности, коммуникативности, иерархичности, осуществимости и др.
Эти краткие сведения мы напоминаем читателю, ибо все дальнейшее изложение предлагаемого курса, некоторые принципиальные положения рассматриваемых проблем базируются на предварительном изучении базовых экономических дисциплин. Поэтому мы исходим из того, что читатель знаком с теорией систем достаточно глубоко.
В данном курсе мы рассматриваем экономические (производственные) системы, которые обладают рядом особенностей, отличающих их от технических и иных систем. К их числу можно отнести: нестационарность (изменчивость) отдельных параметров системы и стохастичность ее поведения; уникальность и непредсказуемость поведения системы в конкретных условиях
(благодаря наличию у нее активного элемента - человека) и вместе с тем наличие у нее предельных возможностей, определяемых имеющимися ресурсами; способность изменять свою структуру и формировать варианты поведения; способность противостоять энтропийным (разрушающим систему) тенденциям; способность адаптироваться к изменяющимся условиям; способность и стремление к целеобразованию, то есть формированию целей внутри системы.
Производственная система представляет собой обособившуюся в результате общественного разделения труда часть производственного процесса, способную самостоятельно или во взаимодействии с другими аналогичными системами удовлетворять то или иные нужды, потребности и запросы потенциальных потребителей с помощью производимых этой системой товаров и услуг.
Возникновение той или иной производственной системы (ПС) обусловлено возникновением или формированием на рынке спроса на продукцию, способную удовлетворить требования покупателей.
Следовательно, ПС должна быть приспособлена к длительному удовлетворению покупательского спроса.
Наиболее сложной проблемой возникающей при определении ПС как объекта стратегического управления, становится проблема вычисления элементов, совокупность и взаимодействие которых создают объективные предпосылки для целеполагания, с одной стороны и для выбора предпочтительной стратегии достижения глобальных, долговременных целей - с другой.
Совершенно недостаточно, например, сказать, что элементами ПС являются производственные фонды и персонал. Если попытаться конкретизировать эти агрегированные элементы, например по видам (моделям) оборудования или профессиональным признакам персонала (специальностям, квалификации), это еще не позволит выдвинуть адекватные состоянию внешней среды стратегические цели и оценить готовность фирмы к их достижению.
Предположим, что мы хотим определить стратегические цели некоего машиностроительного предприятия с условным названием «Монитор», который оснащен набором технологического оборудования и кадров, приспособленными к изготовлению легковых автомобилей экстракласса. При этом глобальная стратегия этого предприятия ранее была ориентирована на наиболее полное удовлетворение требований индивидуальных заказчиков.
Достаточно ли нам обладать информацией о составе набора технологического оборудования и профессиональном составе кадров, чтобы сформулировать цели развития предприятия на ближайшие 10-15 лет и разработать оптимальную стратегию достижения этих целей?
По-видимому, отрицательный ответ на этот вопрос очевиден: мы не располагаем информацией ни об общей политической и экономической ситуацией в стране, ни за ее пределами, ни о динамике коньюктуры рынков автомобилей и рынков факторов производства и т. п. Следовательно, мы не можем оценить способность нашего предприятия адаптироваться к изменениям, которые могут произойти в интересующий нас период. Кроме того, мы не проанализировали возможность нашего технологического оборудования, кадров и других факторов производства, которыми наш «Монитор» располагает в настоящее время с точки зрения их физического и морального износа. Мы также не уверены в том, что организационно-производственная и управленческая структура нашего предприятия способна адекватно реагировать на изменения во внешней и внутренней среде фирмы. Более того, мы не знаем есть ли для этого (или могут ли быть своевременно созданы) соответствующие благоприятные предпосылки.
Наконец, мы не подвергли анализу научно-технический (технологический) потенциал нашего предприятия, не оценили его конкурентоспособность на внутреннем и мировом рынке.
Таким образом, можно утверждать: чтобы выработать адекватные предполагаемые изменения во внешней среде стратегические цели и соответствующие средства их достижения, совершенно недостаточно относить к элементам ПС материальные (вещественные) факторы производства, а так же персонал как совокупность работников определенных профессией. Эти элементы необходимо дополнить набором соответствующих информационных объектов как внешнего, так и внутреннего с точки зрения ПС характера.
Однако может возникнуть вопрос о правомерности включения в состав элементов ПС информационных объектов внешнего характера, являющихся, по существу, атрибутами внешней (макро- и микро-) среды, в которой функционирует фирма.
Рассмотрим эти проблемы более подробно.

2. Состав производственной системы

В состав ПС любого уровня иерархии (предприятие, цех, участок, рабочее место) традиционно включают следующие ресурсы [4]:
Технические ресурсы (особенности производственного оборудования, инвентаря, основных и вспомогательных материалов и т.п.);
Технологические ресурсы (динамичность методов технологии, наличие конкурентоспособных идей, научные заделы и др.);
Кадровые ресурсы (квалификационный, демографический состав работников, их способность адаптироваться к изменению целей ПС);
Пространственные ресурсы (характер производственных помещений, территории предприятия, коммуникации, возможность расширения и пр.);
Ресурсы организационной структуры системы управления (характер и гибкость управляющей системы, скорость прохождения управляющих воздействий и т. п.);
Информационные ресурсы (характер располагаемой информации о самой ПС и внешней среде, возможность ее расширения и повышения достоверности и т. п.);
Финансовые ресурсы (состояние активов, ликвидность, наличие кредитных линий и пр.).
Каждый из указанных видов ресурсов представляет собой совокупность возможностей достижения целей ПС. Это означает, что имея в своем распоряжении те или иные средства производства (станки, вспомогательное оборудование, сырье и материалы, инструменты и инвентарь и т. п.), кадры
(рабочие соответствующих разрядов, ИТР соответствующей квалификации, научные работники и т.д.), производственные помещения с определенными характеристиками, дороги, сооружения и прочие ресурсы, ПС способна в той или иной степени удовлетворять изменяющиеся нужды, потребности и запросы потенциальных покупателей.
Из закономерности целостности систем следует, что в результате взаимодействия всех составляющих систему ресурсов достигается эффект целостности, то есть получаются новые свойства, которыми каждый отдельный вид ресурса не обладает. Например, нельзя своевременно вывести на нужный сегмент рынка, товар, отвечающий его требованиям, не располагая соответствующими ресурсами всех видов: возможностями применяемого оборудования, возможностями используемой технологии, квалификационными возможностями кадров и т.п.

И, наоборот, каждый отдельный ресурс не может раскрыться полностью вне связи с другими ресурсами: возможности, которыми располагают станки, не могут быть реализованы без соответствующей квалификации работников, без применения соответствующих основных и вспомогательных материалов, без требуемых характеристик производственных помещений. Известен случай, когда качество пола в цехе, степень его параллельности не позволили запустить в эксплуатацию гибкую производственную систему механической обработки деталей.
В рыночной экономике существенную роль играет такой человеческий ресурс, как предпринимательская способность (предприимчивость). Это особый вид ресурса, который приводит в движение, организует взаимодействие всех остальных видов ресурсов.
Поскольку мы рассматриваем ПС как объект стратегического управления, нас в первую очередь должен интересовать ответ на вопрос о том, какими возможностями мы располагаем в настоящее время и какими возможностями мы должны располагать в интересующей нас перспективе, чтобы обеспечить конкурентоспособность фирмы. Понятию и проблемам конкурентоспособности фирмы мы посвятим специальный раздел книги.
Пока же заметим, что в качестве признаков, по которым мы будем вычленять элементы ПС для стратегического управления, должны выступать не формальные признаки производственного аппарата предприятия, позволяющие выделить классическую триаду орудия труда, предметы труда, собственно труд.
Необходимы признаки, позволяющие дифференцировать ПС на элементы, совокупность и взаимодействие которых вскрывают возможности выдвижения и достижения стратегических целей.
В экономической литературе в течение продолжительного периода обсуждалась проблема так называемой «производственной мощности предприятия» По этому поводу издавались монографии, защищались диссертации, издавались инструктивные материалы. С помощью этой категории пытались охарактеризовать предельные возможности предприятия, определяемые как максимально возможный выпуск продукции при наиболее полном использовании производственных фондов и персонала. При этом всегда возникал вопрос о единице измерения производственной мощности: натуральной (штуки, тонны, метры и т. п.), трудоемкости, станкоемкости, денежной и др.
Поскольку большинство предприятий выпускало (и продолжают выпускать) разнообразную продукцию, определять производственную мощность в натуральном выражении не представлялось возможным. Поэтому с помощью различных искусственных приемов (выбора типовых представителей или типовой структуры, объектов производства и т. п.) величину производственной мощности оценивали в денежном выражении. Такая оценка служила основанием для выдачи предприятию вышестоящим плановым органом «объемного плана» или «плана по объему производства», который дополнялся «планом по номенклатуре продукции». На основе сопоставления объемных показателей с расчетом производственной мощности исчислялись различные «коэффициенты использования производственной мощности», их значения планировались и находились под контролем вышестоящих организаций. Однако в реальной жизни такой подход стимулировал фальсификацию показателей, но никакой реальной пользы для совершенствования и повышения эффективности ПС не приносил.
В условиях рынка характеризуемого нестабильностью целей ПС, обусловленной нестабильностью спроса и предложения изменчивостью цен на товары и факторы производства, изменениями в конкурентной среде другими макро- и микроэкономическими факторами, определять изложенным выше образе на что способно предприятие, каковы его предельные возможности, что это предприятие «сможет», да еще в длительной перспективе, невозможно.
Тем не менее, без характеристики собственного потенциала нельзя ни выдвинуть перспективных целей ПС, ни выработать оптимальную
(предпочтительную) стратегию их достижения. Заметим, что понятие
«потенциалах» тесно связано с характером целей. Для одних целей существующий потенциал ПС (то есть совокупность возможностей) будет высок, для других – низок. Для достижения одного набора целей нет нужды изменять стратегию фирм, для другого – необходимо ее существенно пересмотреть.
Вернемся к нашему гипотетическому предприятию «Мониторы». Предположим, что в результате снижения темпов инфляции усилилась безработица, а следовательно, понизилась и покупательная способность некоторых слоев населения. Естественно предположить, что среди этих слоев оказалась и некоторая часть потенциальных индивидуальных заказчиков автомобилей, выпускавшихся фирмой «Мониторы». Прогноз указывает на тенденцию дальнейшего снижения темпов инфляции за счет экономической политики правительства и Центрального банка. В этих условиях продолжать ориентацию на выпуск автомобилей по индивидуальным заказам, а следовательно, и по высоким ценам, нерационально. Следует избрать другую стратегию выживания предприятия. Простое снижение цен может привести к ухудшению финансового состояния и в конечном счете, – банкротству предприятия. Совет директоров фирмы «Монитор» рассматривает вариант стратегии перехода к изготовлению более крупных партий стандартных (менее комфортабельных) автомобилей. В процессе анализа соответствия имеющегося потенциала (который был чрезвычайно высоким для условий выпуска автомобилей по индивидуальным заказам за счет отлично подобранного кадрового состава предприятия, оснащенного средствами малой механизации, позволяющего широко применять штучную механизированную обработку кузовов автомобилей) выяснилось, что характер технических ресурсов не соответствует возможностям выпуска крупных партий простых автомобилей. А финансовые ресурсы фирмы не позволяют выделить достаточно кредитов для переоснащения производства. Таким образом, существующий потенциал фирмы
«Монитор» с точки зрения новых стратегических целей нельзя признать высоким. Необходим поиск иных стратегий.
Следовательно, основополагающим принципом выделения элементов ПС для стратегического управления ею является оценка возможностей достижения стратегических целей ПС, появляющихся при использовании данного элемента системы. То есть, элементами системы должны быть признаны не материализованные средства производства, предметы труда или определенные категории, работников, а те. возможности достижения стратегических целей
ПС, которые открываются при использовании этих средств, предметов и. категорий.
Назовем такие возможности стратегическими ресурсами производственной системы (что, кстати, не противоречит одному из возможных толкований понятия «ресурсы» [5, с 1133, 6, с.529]
Теперь мы можем ввести понятие производственной систем, как объекта стратегического управления. Такой системой следует считать совокупность взаимоувязанных стратегических ресурсов.

1.3. Стратегические ресурсы производственной системы.

Определяя ресурсы как возможности достижения целей, мы должны, прежде всего, раскрыть само понятие этих возможностей. В общепринятом понимании возможность – это средство, условие, обстоятельство, необходимое для осуществления чего-нибудь [3, с. 91]. Иметь возможность означает располагать необходимыми условиями, средствами.
Какими же условиями и при каких обстоятельствах необходимо располагать, чтобы достичь тех или иных стратегических целей ПС? Являются ли эти условия одинаковыми для всех перечисленных выше элементов ПС (технических, технологических, пространственных и др.), или они должны быть конкретизированы применительно к той или иной стратегической цели?
Постановка этих вопросов обусловлена действием по крайней мере двух закономерностей систем: коммуникативности и эквифинальности. Следствием первой является влияние условий внешней среды на выбор целей и средств их достижения. Следствием второй – соответствующее влияние условий внутренней среды на предельные возможности ПС.
Условиями, которыми должна располагать ПС, чтобы адекватно «отвечать на вызов внешней среды» являются:
– способность ПС к макроэкономическому анализу ситуации в стране и за ее пределами;
– способность к своевременному обнаружению актуальных нужд, потребностей и запросов потенциальных покупателей;
– способность к анализу экономической конъюнктуры рынков товаров и услуг, позволяющих эффективно, своевременно и качественно удовлетворять обнаруженные нужды, потребности и запросы;
– способность к анализу экономической конъюнктуры рынков факторов про- изводства (зон стратегических ресурсов), а так же к анализу деятельности групп стратегического влияния;
– способность к выдвижению конкурентоспособных идей в области конструи- рования, технологии и организации производства товаров и услуг, пользующихся спросом на товарных рынках;
– способность к реализации конкурентоспособных идей в процессе производства товаров и услуг, продвижения их на рынок, организации их послепродажного сервиса;
– способность к обеспечению независимости фирмы от изменения конъюнктуры рынков товаров, факторов производства, финансовых рынков за счет внешней гибкости ПС;
– способность к поддержанию конкурентного статуса фирмы за счет управления стратегическими наборами зон хозяйствования.
К условиям (илц способностям), позволяющим постоянно совершенствовать производственный потенциал фирмы, то есть расширять ее предельные возможности, можно отнести:
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет оснащения производственного процесса адаптивными средствами технологического оснащения и другого оборудования;
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет использования в производстве плодотворной технологии;
– способность обеспечить внутреннюю гибкость ПС за счет формирования адекватного изменению целей ПС кадрового потенциала;
– способность осуществлять изменения архитехтурно-планировочных решений, адекватных изменениям целей ПС;
– способность обеспечить уровень конкурентоспособности товаров и услуг тре-буемый для захвата лидерства в обслуживаемых и перспективных сегментах рынка;
– способность обеспечить выпуск товаров и услуг в объемах, соответствующих потенциальному спросу на них в соответствующих сегментах рынка с учетом конкурентного статуса фирмы к планируемой доли захвата рынка;
– способность обеспечить высокую эффективность функционирования фирмы за счет наиболее рационального использования инвестиционных возможностей фирмы;
– способность обеспечить эффективную разработку и реализацию стратегической программы технического и социального развития фирмы.
Перечисленные условия не претендуют на достаточную полноту. Они должны быть дополнены и конкретизированы применительно к каждому конкретному случаю. Однако, нам представляется, что даже этот неполный перечень умений и возможностей, которыми должна обладать фирма показывает, насколько сложна проблема выживания, удержания позиций фирмы на рынке.
Эти условия могут быть сведены в своеобразную матрицу, в которой реализована ресурсная концепция ПС (табл. 1.3.). Назовем ее «матрицей стратегических ресурсов фирмы». Матрица характеризует не только существующее на момент анализа состояние фирмы (то есть ответ на вопрос:
«Что мы собой представляем сегодня?»), но и позволяет конкретизировать направления выработки стратегических целей (то есть ответить на вопрос:
«Что нужно сделать для обеспечения устойчивого положения фирмы на рынке»).
В графах матрицы 3–9 могут быть даны соответствующие вербальные характеристики, но могут быть использованы и различного рода количественные показатели. Это позволит либо в качественной, либо в количественной форме оценить как существующий, так и требуемый для выживания в долговременном периоде стратегический потенциал фирмы.
Вместе с тем, для подобного рода качественных или количественных оценок необходимо выработать соответствующие критерии, относительно которых можно определить уровни соответствия тех или иных ресурсов фирмы ее стратегическим целям по каждой строке матрицы.
Вновь возвращаясь к предприятию «Монитор», попробуем оценить его способность к макроэкономическому анализу ситуации в стране при существующем состоянии каждого из семи агрегированных ресурсов фирмы технических, технологических, кадровых и др.
Допустим, на фирме «Монитор» имеется следующий состав ресурсов:

— технические: имеется компьютерный центр, позволяющий накапливать и обрабатывать в чрезвычайно короткие сроки большие объемы информации;
– технологические: разработаны методики, позволяющие обеспечить высокий уровень достоверности результатов анализа;
– кадровые: квалификация кадров чрезвычайно велика, поскольку ведущие сотрудники прошли стажировку в лучших, зарубежных аналитических центрах;
– пространственные: помещение для размещения аналитического центра находится в, аварийном, состоянии и требует коренной реконструкции;
– информационные: систематизированная информация об уровне инфляции,_уровне занятости, в стране отсутствует, отрывочные данные имеются в различных информационных организациях и спорадически публикуются в средствах массовой информадйи;
– организационной структуры системы управления: на фирме идет подготовка к созданию лаборатории экономического анализа. Изданы соответствующие директивные документы;
– финансовые: неплатежеспособность фирмы не позволяет получить кредиты для приобретения информации и проведения необходимой реконструкции помещений.

таблица 1.3