Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

Стратегической альтернативой, которой придерживается большинство организаций, является ограниченный рост. Для стратегии ограниченного роста характерно установление целей от достигнутого, скорректированных с учётом инфляции. Стратегия ограниченного роста применяется в зрелых отраслях промышленности со статичной технологией, когда организация в основном удовлетворена своим положением. Организации выбирают эту альтернативу потому, что это самый лёгкий, наиболее удобный и наименее рискованный способ действия.
Если фирма прибыльной в прошлом, придерживаясь стратегии ограниченного роста, то разумно сохранить эту стратегию и впредь.

Рост.

Стратегия роста—ежегодное значительное повышение уровня краткосрочных и долгосрочных целей над уровнем показателей предыдущего года.
Применяется в динамично развивающихся отраслях с быстро меняющимися технологиями. Её придерживаются, когда стремятся к диверсификации( своих фирм, чтобы покинуть рынки, находящиеся в стагнации. В неустойчивой отрасли отсутствие роста означает банкротство. В статичной отрасли отсутствие роста приводят к атрофии рынка и отсутствию прибылей.
Рост может быть внутренним и внешним. Внутренний рост происходит при расширении ассортимента товара. Внешний рост может быть в смежных отраслях в форме вертикального или горизонтального роста (пример: слияние фирм).
Рост может приводить к конгломератам, т.е., объединению фирм в никак не связанных отраслях. Сегодня наиболее очевидной и признанной формой роста является слияние корпораций.

Сокращение.

Сокращение называют стратегией последнего средства. Уровень преследуемых целей устанавливается ниже достигнутого в прошлом. Для многих фирм сокращение означает здравый путь рационализации и переориентации операций.
В рамках альтернативы сокращения может быть несколько вариантов:
1. Ликвидация—полная распродажа материальных запасов и активов организации.
2. Отсечение лишнего—отделение от фирмы некоторых подразделений или видов деятельности.
3. Сокращение и переориентация—сокращение части своей деятельности в попытке увеличить свою прибыль.
К стратегии сокращения прибегают тогда, когда показатели деятельности компании продолжают ухудшаться, при экономическом спаде или просто для спасения организации.

Сочетание.

Стратегии сочетания всех альтернатив придерживаются крупные фирмы, активно действующие в нескольких отраслях. Эта стратегия представляет собой объединение любых из трёх упомянутых стратегий.

Выбор стратегии.

После рассмотрения имеющихся стратегических альтернатив руководство обращается к конкретной стратегии. Выбирается та стратегическая альтернатива, которая максимально повысит долгосрочную эффективность организации. Чтобы сделать эффективный стратегический выбор, руководители должны иметь чёткую, разделяемую всеми концепцию фирмы и её будущего.
Стратегический выбор должен быть определенным и однозначным.
На стратегический выбор, осуществляемый руководителями, влияют разнообразные факторы.
1. Риск. Какой уровень риска руководство считает приемлемым? Риск считается фактом жизни компании, но высокая степень риска может разрушить компанию.
2. Знание прошлых стратегий. Часто сознательно или бессознательно руководство находится под воздействием прошлых стратегических альтернатив, выбранных фирмой.
3. Реакция на владельцев. Часто владельцы акций ограничивают гибкость руководства при выборе конкретной стратегии.
4. Фактор времени. Фактор времени при принятии решения может способствовать успеху или неудаче организации. Реализация даже хорошей идеи в неудачный момент может привести к развалу организации.

Планирование международной деятельности.

Когда организация осуществляет свою деятельность на международных рынках, функция планирования приобретает дополнительную степень сложности, ведь руководство должно проводить анализ возможностей и опасностей внутри своей страны, но также делать анализ каждой из стран, где предполагается вести работу.
Факторы анализа зависят от общей стратегии фирмы. Спрос на продукцию и стратегии конкурентов являются основными факторами для направления международной деятельности, связанной с отечественным производством и зарубежным сбытом. Если заводы расположены за рубежом, то факторы внешней среды включают уровень квалификации рабочих, уровень заработной платы, отношение правительства к иностранной собственности, законы о труде и налогообложении, доступ к сырья и материалам, расходы на транспортировку готовой продукции.
Глобальный подход подразумевает движение к более стандартизированной продукции и сосредоточение на её маркетинге. Решения относительно размещения предприятий, источников снабжения и финансирования, а также проникновения на рынок могут определяться контрмерами, нацеленными на противодействие глобальным конкурентам. Наличные доходы из одной части света могут быть использованы для субсидирования проникновения на другие рынки. Могут предприниматься поиски возможностей участия в совместных предприятиях, чтобы получить доступ к “ноу-хау” и новым технологиям, которые позже можно использовать на предприятиях, являющихся полной собственностью одной стороны.
По словам профессора Арвинда Фатака, “планирование международной деятельности связано с оценкой многонациональной внешней среды, определением будущих мировых возможностей и опасностей, формулировкой глобальных целей и стратегии предприятия в свете оценки внешних условий и внутреннего обследования сильных и слабых сторон предприятия. Планирование международной деятельности включает формулирование краткосрочных и долгосрочных целей и задач, распределение ресурсов—людей, капиталов, технологии, информации—в международном плане для достижения глобальных целей предприятия”(.
Так как осуществление предпринимательской деятельности на международных рынках может воздействовать на все функции компании, необходим широкий подход к формулированию международных целей.

В таблице приводится перечень методов, составленный Полом и Тейлором, применение которых в планировании поможет улучшить управление.
|Обеспечить лучший учёт и контроль результатов деятельности,|
|увязать вознаграждение с результатами работы. |
|Внедрить больше программ формального планирования и |
|потребовать осуществления планирования на уровне |
|подразделений. |
|Объединить стратегические планы с оперативными и |
|финансовыми. |
|Больше думать и сосредотачиваться на стратегических |
|вопросах. |
|Получить большее понимание и подготовку в области |
|стратегического планирования |
|Повысить уровень участия и обязательности высшего |
|руководства |
|Повысить внимание к конкуренции, сегментам рынка и внешним |
|факторам |
|Усовершенствовать систему передачи информации от главной |
|штаб-квартиры фирмы к подразделениям |
|Обеспечить возможность лучшего выполнения планов |
|Больше реализма, меньше раздумий и колебаний |
|Разработать лучшие стратегии |
|Установить более совершенные цели и информировать о них |
|Обращать меньше внимания на голые цифры |

Как можно использовать стратегическое планирование для совершенствования управления.1

Заключение.

1. Стратегическое планирование представляет собой процесс выбора целей для организации и решения о том, что следует сделать для их достижения;
2. Стратегическое планирование обеспечивает основу для всех управленческих решений;
3. Стратегические планы должны разрабатываться с общефирменных, а не с индивидуальных позиций;
4. Существует устойчивая положительная корреляция между формальным планированием и успехом организации;
5. Ключевыми компонентами стратегического планирования являются цели, указания для принятия решений и основные этапы процесса планирования;
6. Первым и самым решающим плановым решением является выбор целей для организации—её миссии и конкретных целей, обеспечивающих её выполнение;
7. Первостепенной целью организации является осуществление её миссии, т.е. смысла её существования. Миссия должна быть официально сформулирована и о ней должно быть сообщено сотрудникам организации. Миссия служит в качестве ориентира, на котором руководители основывают свои решения.

Выбор слишком узкой цели может сузить возможности руководства находить альтернативы при принятии решений. Выбор слишком обширной миссии может повредить успеху организации;
8. Цели должны быть конкретными и измеримыми, ориентированными во времени, долгосрочными или краткосрочными, достижимыми и перекрёстно поддерживающимися;
9. Важное значение имеет связь между ценностями, которых придерживается высшее руководство, и общефирменными целями. Ценности руководства проявляются в целях организации;
10. Анализ внешней среды представляет собой процесс, посредством которого руководство оценивает изменения во внешней среде и изучает внешние возможности опасности, могущие помочь или затруднить достижение целей организации;
11. Руководство должно определить внутренние сильные и слабые стороны организации, чтобы эффективно осуществлять планирование. Управленческое обследование представляет собой методичную оценку функциональных зон организации;
12. В распоряжении организации имеются четыре стратегических альтернативы—ограниченный рост, рост, сокращение и сочетание этих вариантов;
13. Руководство выбирает стратегию после того, как проведёт анализ внешних возможностей и опасностей, внутренних сильных и слабых сторон и оценит все свои альтернативы и варианты.

Литература.

1. Мескон М.Х., Альберт М., Хедоури Ф. Основы менеджмента: Пер. с англ.—М.:

Изд-во “Дело”, 1992..—С.255-287.
2. Уткин Э.А. Курс менеджмента: Уч-к для Вузов.—М.: Изд-во “Зерцало”,

1998.—С.188-254.
3. Герчикова И.Н. Менеджмент: Уч-к.—2-е изд., перераб. и доп.—М.: Изд-во

Банки и биржи, ЮНИТИ, 1995.—С.167-187.
4. Peter Lorange, Corporate Planning: An Executive Viewpoint (Englewood

Cliffs, N. J.: Prentice-Hall, 1980), p.2.
5. J. Eastlack, Jr., end p. McDonald, “CEO’s Role in Corporate Growth”,

Harvard Business Review, May-June 1970, pp., 150-163.
6. Peter F. Drucker, Management: Tasks, Responsibilities, Practices (New

York: Harper & Row, 1973), p. 61.
7. H. Igor Ansoff, Strategic Management (New York: Wiley, 1979).
8. William D. Guth and Renato Tagiuri, “Personal Values and Corporate

Strategy”, Harvard Business Review, vol. 43 (1965), p. 124.
9. Michael E. Porter, Competitive Strategy (New York: Macmillan, 1980), pp. 48-49.
10. Arvind V. Phatak, International Dimensions of Management (Boston:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: отчет о прохождении практики, реферат на тему экономика.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата