Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

Наверное, самой большой ошибкой, которую фирма может совершить при определении своей стратегии в тот период, когда отрасль находится в стадии зрелости, является выбор чего-то среднего между низкими издержками, дифференциацией и фокусированием. Такой стратегический компромисс гарантирует, что в конце концов у фирмы не будет возможности завоевать конкурентное преимущество, базирующееся либо на низких издержках, либо на дифференциации; создать у покупателей благоприятное мнение о фирме; вырваться в группу лидеров отрасли. Другие стратегические ошибки заключаются в жертво-вании прочными конкурентными позициями ради сиюминутной прибыли, в слишком медленном реагировании на изменение цен, в задействовании больших мощностей при замедлении темпов роста отрасли, в больших расходах на маркетинговые усилия по увеличению продаж, в невозможности достаточно быстро обеспечить снижение издержек.

2.1 Анализ поведения компании «Вим-Биль-Данн» на стадии зрелости

За семь лет существования компания “Вимм-Билль-Данн” из маленькой фирмы, производящей сопи в картонной упаковке, превратилась в огромную холдинге образную структуру. Внешние наблюдатели называют “Вимм-Билль-Данн” государством в государстве. Сегодня группа состоит из семи заводов по производству молочных продуктов, расположенных в Москве, Подмосковье,
Новосибирске, Нижнем Новгороде и Владивостоке, мощной торговой компании, имеющей филиалы в восьми крупнейших городах России, нескольких компаний, занимающихся поставками и продвижением продукции. “Вимм-Билль-Данн” имеет свой филиал в Нидерландах и недавно зарегистрировал филиал в Израиле.
Оборот компании в 1998 году составлял 800 млн долларов, а в 1999 году по предварительным оценкам, должен составить 40 0-430 мпн долларов. В
Московском регионе компания занимает около 70% рынка молочных продуктов и
15% рынка очков. В России ее доля,естественно,существенно меньше однако как только компания выходит в регион, ее присутствие на региональном рынке быстро увеличивается.

Еще в девяносто восьмом году „Бимм -билль- Данн" на питерском рынке был не очень заметен. Однако начиная с девяносто девятого года его доля стала быстро увеличиваться. Основа – мощная рекламная компания. Наши производители, как правило, не имеют таких средств на продвижение своей продукции. Однако помимо этого у них достаточно высокое качество продукции и есть продукты, которых просто мало на нашем рынке — например, йогурты
«Чудо».

Помимо хорошо раскручиваемых торговых марок и большого ассортимента продукции к чисто экономическим конгурентным преимуществам компании,как правило, относят: изначально доминирующее положение на московском рынке, аккуратную работу с поставщиками (хорошие цены, немедленная оплата), грамотную ценовую политику на рынке сбыта, широкую дистрибуторскую сеть.

Существует еще одно важное конкурентное преимущество компании — создание копируемой системы управления. По мнению специалистов,столь мощная структура не могла бы существовать, если бы каждое новое подразделение не было бы жестко встроено в уже существующую систему управления. Сегодня, когда компания планирует дальнейшую экспансию в регионы, управленческая эффективность "Вимм-Билль-Данна» станет особенно важной.

Первые цели экспансии — юг и северо-запад России.

Несомненно, рассматриваемая компания находится на стадии зрелости, как и отрасль в которой существует компания. Но как ни странно, «Вим-Биль-
Данн», обощел все ошибки которые возникают при переходе на стадию зрелости.
Руководство компании повело себя дальновидными стратегами, вложив огромные средства в сельское хозяйство, и тем самым обеспечило себя, необходимым сырьём по сдельной цене.

И несмотря на все достигнутые успехи крупнейший производи гель молочной продукции и соков группа предприятий «Вимм-Билль-Данн» продолжает диверсифицироваться. Московское ОАО «Лианозовский молочный комбинат» приобрело у Дальнсвос-точного морского пароходсгва конгрольный пакет акций
ОАО «Пивоиндустрии Приморья» (Владивосток). Из этого следует, что компания весьма заинтересована в развитии такого прибыльного направления бизнеса, каким является произиодство пивобез- алкогольной продукции.

Предприятие в Приморье является вторым лианозовским приобретением такого рода, первым был пивной завод в Нижнем Новгороде. Вновь купленная
«Пивоиндустрии Приморья» является крупнейшим производителем в своем регионе, чем и заинтересо-вала покупателя.

Конечно, компания «Вим-Биль-Данн», не является единствен-ной компанией, которая успешно работает на стадии роста. К таким компания можно отнести и уже рассматриваемый Вымпелком. Хотя сейчас в дело вступает все таки стратегии снижения издержек, и цены на услугу. Также сейчас эта отрасль переживает сильнейшую ценовую войну за каждого клиента, хотя пока победителя трудно определить, но как эту борьбу ведёт Вымпелком, можно сказать лишь одно – банкротства не предвидится.

3. Стратегии для фирм находящихся состоянии стагнации или спада.

Многие фирмы действуют в отрасли, где спрос растет более медленными темпами, чем в среднем в промышленности, а иногда даже наблюдается его падение. Хотя в данной ситуации наиболее очевидными являются стратегия
"сбора урожая", обеспечивающая получение максимального объема наличных средств за короткий период времени, продажа фирмы или прекращение ее деятельности, компании, прочно стоящие на ногах, все же могут добиться в этих отраслях хороших результатов. Только стагнирующего спроса недостаточно, чтобы сделать отрасль непривлекательной. Продажа фирмы может быть целесообразна, а может быть и нет, прекращение деятельности — это крайняя мера.

Компании, конкурирующие в отраслях, находящихся в стадии медленного роста или спада, должны принять суровую реальность продолжающегося застоя и направить свои усилия на формулировку целей, соответствующих существующим возможностям рынка. Показатели, характеризующие движение наличности и рентабельность инвестиций, более приемлемы, чем абсолютные показатели роста, хотя рост объема продаж и долю рынка необходимо учитывать. Сильные компании в состоянии увеличить объем продаж за счет слабых конкурентов, а уход последних с рынка или их слияние с другими фирмами позволят оставшимся захватить большую долю рынка.

Компании, которые преуспели в стагнирующих отраслях, придерживаются в основном следующих стратегий:

1) Ориентация на стратегию фокусирования путем выявления, создания и разработки растущих рыночных сегментов. Рынки в стадии стагнации или падения спроса, как и все другие рынки, состоят из множества сегментов.
Часто один или более сегментов растут быстрыми темпами, в то время как отрасль в целом переживает застой- Проницательный предприниматель, который первый сконцентрирует свое внимание на самом выгодном сегменте, не только избежит спада в продажах и доходах, но и достигнет конкурентных преимуществ на целевом сегменте.

2) Ориентация на дифференциацию на основе улучшения качества и инноваций.
Улучшенное качество или товарные новшества могут оживить спрос путем создания новых растущих сегментов или путем завоевания большего доверия у покупателей. Удачное новшество открывает путь для неценовой конкуренции.
Дифференциация, базирующаяся на успешной инновации, дает еще одно преимущество: другим фирмам в течение определенного периода будет сложно и дорого самим разработать это нововведение.

3) Работать усердно и без перебоев, чтобы снизить уровень издержек. Когда рост объема продаж не приводит к росту доходов, компания может увеличить размер своей прибыли и доход от капиталовложений путем постоянного сокращения текущих расходов и увеличения производительности. Фирмы могут достичь сокращения уровня издержек за счет: 1) отказа от функций и видов деятельности, которые могут быть выполнены другими фирмами с меньшими затратами; 2) планирования внутренних процессов; 3) консолидации неиспользованных производственных мощностей; 4) использования большего количества сбытовых каналов для достижения объема продаж, необходимого для снижения уровня издержек; 5) отказа от мелких и дорогостоящих сбытовых точек; 6) выделения из цепочки ценностей прибыльных видов деятельности.

3.1 Оценка стратегии Подольского завода швейных машин в условиях спада (ОАО

«Зингер»)

По поводу новейшей истории Подольского механического завода им. М, И,
Калинина, он же ОАО «Зингер» (Россия) В середине 90-х российский «Зингер» был подобен той самой ненужной коробочке. Рынки промышленные и бытовых швейных машин упали: первый практически до нуля, а второй явно предпочи'1 ал импорт — либо очень качественную и дорогую продукцию европейского образца, либо дешевую китайскую технику Объемы производства стремительно сокращались, произошли массовые увольнения. Тем не менее директора заводов. входящих в ОАО «Зингер» (Завод бытовых швейных машин, Завод промышленных швейных машин, Литейный завод), не отказались от попыток его оживить.

Но дело в том, что ситуация на рынке швейных машин складывалась крайне тяжело для российсего производителя, иными словами, он был никому не нужен.
Но не смотря на это руководство зпвода ни в коем случае не хотело.

Конечно, руководство брало кредит, даже у самой настоящей компании
«Зингер» (США), но пользы это не принесло. Но тратили их не просто так, в машинки было внесено около 300 изменений, но и этого оказалось недостаточным для достижения конкурентноспособности.

В стремлении сохранить предприятие во что бьпо ни стало руководство стало делать вполне рациональные с экономической точки зрений шаги. Заслуга руководства состоит не только к привлечении иностранных партнеров, но и в решении разделить завод на самостоятельные экономические единицы. В результате, следуя примеру лягушки, попавшей в молоко, заводы начали барахтаться в новых экономических реалиях. Начались поиски заказов, и пошла диверсификация.

Скажем, Литейный завод. Его роль во внутризаводской кооперации — литье стани и деталей для швейных машин, В период малой востребованности по прямому назначению завод начал лить все подряд декоративные вазы решетки, детали для автомобилей, нефтяного оборудования. В частности. обновленная к
850-летию Москвы ограда Бульварного кольца — подольский продукт, часть продукции Литейного идет на экспорт в Германию для нужд тамошнего машиностроения. Последнее характеризует подольское литье положительно: немцы знают толк в качестве индустриальной продукции. Попутно, благодаря помощи партнеров, оснастились немецким оборудованием и освоили новые ноу- хау; так что теперь и для конечного продукта российского «Зингера» Литейный завод может выпускать более качественные детали и, главное, более экономичным способом.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: конспекты по литературе, шпаргалки бесплатно.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата