Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

В качестве комментария можно заметить, что высокий уровень ро- левых конфликтов ведет не только к более низкой степени удов- летворенности работников своей работой, но и к снижению произ- водительности и к повышению текучести кадров.

Ролевая неопределенность. Ролевая неопределенность просто означает, что исполнитель роли не точно знает, что именно от него требуется. При этом исполнитель роли может либо не знать целей, которые должны быть достигнуты, либо может не знать пу- тей для достижения этих целей. Корни ролевой неопределенности следует искать в ролевом наборе, когда ожидания, формируемые этим набором, недостаточно ясны (тогда как в случае возникно- вения ролевого конфликта они ясны, но несовместимы).

Признавая отрицательное воздействие как ролевого конфликта, так и ролевой неопределенности, необходимо задаться вопросом, а какая проблема является более серьезной. Ответ зависит от положения, занимаемого исполнителем роли. Ролевой конфликт яв- ляется более серьезной проблемой на низших уровнях, тогда как ролевая неопределенность - на высших.

Ролевая перезагрузка. Ролевая перезагрузка возникает, когда ожидания и требования роли превышают способности ее исполните- ля. Как правило, причиной такой ситуации также является неоп- ределенность.

Проблемы, вызываемые ролевым конфликтом, неопределенностью и перезагрузкой чрезвычайно серьезны и их воздействие на людей и организации огромно. Для избавления от них можно предложить несколько способов.

Решения ролевых проблем.

Смена работы. Способ избавиться от неопределенности, конф- ликтов и перезагрузки через структурные изменения. Эта техника особенно успешно может быть применена против неопределенности и конфликтов.

Тренировка. Возможность для людей приспособиться к их ро- лям. Одна из тренировочных техник - это ролевые игры. Ролевые игры включают следующие шаги: (1) группа людей прочитывает сценарий или случай, описывающий какую-то ситуацию, (2) каждый человек выбирает себе роль из сценария, (3) сценарий разыгры- вается и (4) участники вместе с педагогом обсуждают и оценива- ют свое поведение во время исполнения ролей. Цель ролевых игр двояка. Во-первых, они знакомят людей с ситуациями, которые им могут встретиться в действительности. Во-вторых, они дают лю- дям практику для выработки навыков борьбы с неопределенностью и конфликтами.

Селекция. После тренировок выясняется, что некоторые люди способны справляться с конфликтами и неопределенностью лучше, чем другие. Смысл селекции заключается в том, чтобы назначать на должности людей, более всего для этих должностей подходя- щих.

В заключение, нужно сделать два заключения. Во-первых, ор- ганизации должны опасаться ролевых конфликтов, неопределен- ности и перезагрузки как потенциальных предпосылок для таких проблем: как низкий моральный уровень и снижающаяся производи- тельность. Второй вывод тот, что организации могут выявить эти проблемы и найти методы для их разрешения.

НОРМЫ. В любой группе, даже работающей в течение короткого промежутка времени, можно легко заметить некоторые закономер- ности поведения ее членов. Эти закономерности получили назва- ние общественных норм. Нормы отражают разделяемые всеми члена- ми группы представления об ожидаемом от них приемлемом поведе- нии. Отличие норм от ролей заключается в том, что роли разде- ляют людей, заставляют их действовать отлично одного от друго- го, тогда как нормы, наоборот, объединяют членов группы, пока- зывая, как члены группы поступают одинаково.

Свойства и характеристики норм. В самом определении норм даны две их важных характеристики. Во-первых, нормы включают в себя достаточно четкие представления о том, какое поведение является приемлемым. Во-вторых, существует некие соглашения между членами группы, касающиеся этих представлений. Кроме этих двух характеристик могут быть выделены еще несколько свойств норм. Первое из них заключается в том, что нормы, в основном, включают в себя элемент долженствования, то есть описания того, как кто-то "должен" себя вести. Во-вторых, нор- мы являются более очевидными и более легко распознаваемыми людьми, что является очень важным для группы. В-третьих, нормы приводятся в жизнь самой группой. Многие виды рабочего поведе- ния устанавливаются и контролируются самой организацией, тогда как номы регулируются внутри групп. В-четвертых, существует большой разброс в принятости норм группой и в степени, в кото- рой считается допустимым отклоняющееся от норм поведение.

Структура норм. Приведенное выше последнее свойство норм требует дополнительных пояснений. Важно отметить, что сущест- вует некоторый разброс в нормах (то есть нормы задают не точ- ные параметры поведения, а лишь диапазон допустимых значений).
Второй аспект заключается в том, что разные нормы (например, время прихода на работу и время самой работы) имеют неодинако- вую важность для членов группы.

Этот метод анализа групп привел к раскрытию структуры об- щественных норм. В частности, он дает возможность узнать о том, (1) что группа считает наиболее самым подходящим поведе- нием, (2) какой существует допустимый разброс в поведении, (3) какое существует отношение к спецодежде и (4) степень согласия или консенсуса, существующая между членами группы.

Как нормы развиваются. Нормы чаще всего развиваются медлен- но и в течение длительного промежутка времени, хотя некоторые могут утвердиться довольно быстро. Фельдман (Feldman, 1984) предположил, что нормы развиваются одним или другим из четырех следующих способов. Первый способ - это развитие через явные утверждения, делаемые членами группы. Нормы также могут возни- кать в результате каких-либо критических событий в истории группы. Третий путь для развития норм по Фельдману - это пер- венство. Первенство заключается в том, что первый шаблон, воз- никший в поведении группы часто становится нормой. Наконец, нормы могут переноситься из прошлых ситуаций. Например, груп- па, переведенная из одного отдела в другой сохраняет свои ста- рые нормы, даже если теперь их стало труднее соблюдать.

Почему нормы проводятся в жизнь. Как мы предположили ранее, нормы проводит в жизнь группа, а не организация. И представля- ется маловероятным, что группа будет проводить в жизнь ка- кие-то нормы, если эти нормы не полезны в чем-то для ее чле- нов. Нормы также могут быть вводимы, если они упрощают или де- лают более предсказуемым поведение, возникающее в группе. Еще одна область, где нормы будут весьма кстати, это помощь группе в избежании стесняющих или дискомфортных межличностных проб- лем. И наконец, нормы могут пригодиться и поэтому внедряются в жизнь, если они выражают центральные ценности группы и выявля- ют характерные черты группы.

Как нормы проводятся в жизнь. Функции, выполняемые группой помогают понять, почему группа внедряет их в жизнь, но они не дают никакой информации о том, как это делается. В основном, нормы заучиваются членами группы и принимаются всей группой через процесс инструментального обучения и обучения на чужих ошибках. Инструментальное обучение возникает тогда когда чело- век получает поощрения (события, увеличивающие вероятность повторения определенного стиля поведения) или наказания (собы- тия уменьшающие вероятность повторения определенного стиля по- ведения), ведя себя тем или иным образом. Обучение на чужих ошибках происходит тогда, когда человек наблюдает за поощрени- ями или наказаниями других людей, ведших себя так или иначе.
Для поощрения в группе существует масса способов. Во-первых, вас могут похвалить. Во-вторых, вас могут подключить к некото- рым видам общественных занятий (social activities) и функций.
В-третьих, о вас могут рассказать остальным, как вы хорошо ра- ботаете. Не меньшим количеством способов вас могут и наказать.
Наказание может принять форму взгляда, едкого (snide) коммен- тария, или сердитого публичного обвинения. Индивидуум может быть подвергнут остракизму или оставлен в одиночестве. Первое, что случается, когда появляется индивидуум, не желающий идти
"в ногу" с остальными, это попытка убедить отклонившегося
(deviant) в том, что его (ее) поведение ошибочно. Окружающие будут пытаться изменить его мнение по предмету путем возросше- го общения. Взаимодействие будет все более частым, более пря- мым и более явным с ходом времени. Чем яснее и важнее норма, чем сплоченнее группа, тем сильнее будет давление. В конце концов, отклонившийся должен будет изменить поведение или быть отвергнутым группой. Если все-таки произойдет отторжение, то может произойти ряд интересных вещей. Хотя отклонившийся и от- торгается группой, он, тем не менее, может быть все еще нужен группе для выполнения ее задания. Если его некем заменить, то по отношению к нему вырабатывается некое соглашение, по кото- рому с ним поддерживаются рабочие отношения, то он бывает иск- лючен изо всех остальных видов деятельности группы.

Приверженность нормам. Помимо того, что группы заставляют подчиняться своим требованиям, важно отметить, что члены груп- пы и безо всякого принуждения подчиняются ее большинству. В проводившихся Соломоном Эшем (Solomon Asch, 1955) эксперимен- тах было выявлено, что большинству группы удается подчинить себе мнение отдельного индивидуума, даже в том случае, когда мнение большинства является заведомо неверным. Приверженность нормам во многом зависит от таких факторов, как характеристики задания, характеристики группы и характеристики индивидуальных членов группы, поведение которых является предметом изучения.
Характеристики задания. Когда исследуемое поведение зависит от задания, то на приверженность нормам может оказать сущест- венное влияния двусмысленность задания. Исследования показали, что уровень приверженности будет тем выше, чем двусмысленнее задание, или же, для случая проблемных заданий, она будет выше для тех проблем, для которых нет "правильного" решения.
Характеристики группы. Один из важнейших результатов иссле- дований Эша заключался в том, что единодушие группы тесно свя- зано с тем, насколько проявляется приверженность нормам. В частности, индивидуумы бывают меньше привержены групповому консенсусу, когда этот консенсус не поддерживается всеми чле- нами группы.
Размер группы также оказывает влияние на приверженность нормам. В основном, с увеличением размера группы, растет и приверженность ее нормам. Однако каждый дополнительный член группы предвносит в нее все меньшую дополнительную привержен- ность, то есть мы можем говорить об уменьшающейся предельной приверженности групповым нормам.
Наконец, в сплоченных группах приверженность нормам более высока, чем в менее сплоченных.
Индивидуальные характеристики членов группы. Исследования, проведенные Крачфилдом (Crutchfield, 1955), показали, что от- рицательная зависимость приверженности групповым нормам наблю- дается от интеллекта, терпимости и эгоизма. Положительная за- висимость отмечена между приверженностью нормам и склонностью к авторитарности или жесткости.
Результаты приверженности. Приверженность нормам может иметь как положительные, так и отрицательные последствия. Как было отмечено ранее, нормы приносят группам какую-то пользу, таким образом, чем выше будет приверженность группам, тем луч- ше для группы. Для индивидуумов выгода от приверженности групповым нормам заключается в том, что люди, обладающие такой приверженностью в высокой степени, будут вести себя очень по- хоже, таким образом, возрастет сплоченность группы (но здесь могут быть и отрицательные стороны, например, человек, слишком ревностно придерживающийся норм, может прослыть конформистом).
Наконец, с организационной точки зрения, приверженность нормам может быть как хороша, так и плоха, это зависит от нормы, ее соответствия целям организации.

Отклонения от групповых норм. Признавая, что групповые нор- мы приносят пользу как самой группе, так и отдельным ее чле- нам, мы не можем не задаться вопросом, почему же члены групп иногда отклоняются от общепринятого поведения, не желают идти
"в ногу" с большинством группы. Здесь можно отметить два мо- мента.
Во-первых, мы отклоняемся от групповых норм потому, что они вступают в конфликт с другими важными группами, к которым мы принадлежим или с которыми себя отождествляем. Эти группы назы- ваются эталонными (reference) группами.
Во-вторых, группы могут делать нечто, что будет поощрять отклоняющееся поведение некоторых их членов. Степень терпи- мости, с которой группа будет относиться к нарушителю, будет зависеть от его прошлых заслуг перед группой. Исследования по- казывают, что индивидуум, заслуживший высокое доверия в группе может демонстрировать отклоняющееся поведение, и тем самым не только не заслужить никакого наказания, но и вызвать схожие изменения в поведении у остальных членов группы.

Нормы и организационная культура. Организационная культура, также называемая корпоративной культурой представляет из себя систему ценностей и норм, признаваемых всей организацией, а не только членами отдельных групп. Воздействие организационной культуры на функционирование организации зависит прежде всего от того окружения, в котором эта организация находится.

СТАТУС. Статус относится к индивидуальному рангу, ценности или престижу в группе, организации или обществе. Статус отра- жает иерархическую структуру группы и создает вертикальную дифференциацию, так же как роли разделяют разные занятия. Это еще один путь уменьшить неопределенность и прояснить, что же от нас ожидается.

Характеристики статуса. Так же как и роли и нормы, статус существует и внутри и снаружи организационной среды. На самом широком уровне анализа мы называем его общественным статусом.
При разделении людей по их общественному статусу, мы получаем общественные классы.
Кроме общественного уровня существует еще рабочий уровень разделения на статусы. Профессиональный престиж - это относи- тельный статус чьей-то профессии. Профессиональный престиж - это не то же самое, что общественный статус, поскольку он за- висит только от одной переменной, тогда как общественный ста- тус включает в себя все. Но здесь возникает вопрос: почему тогда все люди не стремятся получить работу, связанную с высо- ким престижем? Ответ, базирующийся на результатах исследований заключается в том, что индивидуально воспринимаемый престиж той или иной профессии зависит от семейного восприятия (family background).
Другая важная концепция статуса, имеющая отношение к рабо- те, называется организационным статусом. Организационный ста- тус относится к неформальному делению, имеющему место внутри организации. Также как и общественный статус, организационный статус включает в себя не одну переменную, а несколько (напри- мер, позицию в организационной иерархии, профессиональную при- надлежность и производительность).
Статус относится к признанному группой рангу индивидуума в организации. Статус помогает прояснить, как человек должен се- бя вести по отношению к остальным и как они должны себя вести в ответ.
Символы статуса. Символы статуса - это объекты или отличи- тельные знаки, которые определяют чей-либо уровень статуса в группе или организации. К символам статуса относятся знаки различия у военных, особая одежда судей и врачей, а также, например, меблировка кабинета и наличие или отсутствие личного секретаря у управляющих. При этом следует отметить, что неко- торые символы могут повышать статус человека в одних обстоя- тельствах и понижать его в других.
Статус и групповое взаимодействие. Как правило, люди с бо- лее высоким статусом, стремятся играть доминирующую роль в ор- ганизации, захватывают большую инициативу. Здесь, однако, есть одна проблема. Поскольку организационный статус образуют мно- гие переменные, то представляется непонятным, какая именно вы- зывает эти различия в поведении.
Изменения статуса. В течение нашей жизни статус изменяется множество раз. И изменения в статусе подразумевают, что чело- век должен подчас кардинальным образом изменить свое поведе- ние. При этом вопрос о том, что именно должно быть изменено, а что выучено, остается открытым. Ситуации, в которых нет явно заданной последовательности событий, всегда вызывают тревогу.

Несоответствие статуса. Состояние, называемое несоответст- вием статуса, возникает, когда человек по некоторым своим ха- рактеристикам удовлетворяет, а по некоторым не удовлетворяет требованиям, предъявляемым статусом. Эта же проблема возникает при принятии решений о продвижении по служебной лестнице. Лю- дям не нравится, что кто-то, кто ниже их по некоторым характе- ристикам, занимает более высокое, чем они, положение. Все это предполагает, что несоответствие статуса может вести к мотива- ционным и поведенческим проблемам. Два очевидных решения этой проблемы заключаются в (1) выборе или назначении только тех людей, которые полностью удовлетворяют требованиям статуса, и
(2) изменении мнения группы по поводу того, что является соот- ветствующим высокому положению и что должно вести к его дости- жению. Но следует признать, что оба эти способа слишком сложны для применения на практике.
СЛУЧАЙ : СТОЛКНОВЕНИЕ КУЛЬТУР.
Язон Малер (Jason Mahler) отвечал за новую программу сельскохозяйственной помощи в Тайланде. Целью программы явля- лось помочь тайским фермерам внедрить новые семена и новые технологии выращивания и сбора урожая. При надлежащем исполь- зовании технологии и ударной работе урожаи, по предположению
Малера, могли быть удвоены.
Одной из первых областей, назначенных для внедрения прог- раммы, был северо-восточный Тайланд, около Кхон-Кена (Khon
Kean). Ответственным за этот регион был Джим Хиклер (Jim
Hikler), бывший работник службы помощи из Небраски. У Джима был большой практический опыт и Малер был уверен, что он спра- вится с работой.
Однако после нескольких месяцев работы программы в оффис
Малера в Бангкоке поступили тревожные сигналы. Отчеты от Хик- лера были в высшей степени разочаровывающими. Люди не очень-то радовались встрече с ним, они неохотно внедряли новые техноло- гии, и перспектива урожая была мрачная. Малер решил пригласить
Хиклера в Бангкок для обсуждения проблемы.
Когда Хиклер приехал, стало очевидно, что он расстроен. Он рассказал Малеру, что у него было оборудование, инструменты и семена, которые были ему нужны. Однако он не имел представле- ния, как заставить людей их использовать. Он ожидал, что все в деревне встретят его с энтузиазмом и будут стремиться внедрять его технологии. Вместо этого он встретит вежливый, хотя и пассивный, прием.
Малер дал несколько нелесных отзывов о рабочих качествах жителей деревни, а затем поинтересовался, кто был деревенским лидером. Хиклер ответил, что это был человек по имени Прича
Тхумрунакул (Preecha Thumrunakul). Малер посоветовал вовлечь
Причу в процесс мотивирования людей и достижения успеха. Это выглядело хорошей идеей, и Джим вернулся в Кхон-Кен в реши- мости добиться перемен.
Джим приехал в Кхон-Кен ранним вечером, сразу же отправился к дому Причи и попросил его выйти. Некоторые из жителей дерев- ни, догадывающиеся, что что-то произошло, начали собираться вокруг. Прича, который в это время обедал, наконец, через несколько минут появился. Он вежливо поклонился и спросил о здоровье Джима. Джим проигнорировал эти формальности и сказал ему следующее :
"Прича, я только что вернулся из Бангкока. Мой босс очень разочарован отсутствием у нас прогресса и считает, что дела в деревне могли бы идти и получше. В некоторой степени он счита- ет, что ты в ответе за неудачу, и он хочет, чтобы наступили перемены. Таким образом, с этого момента я хочу, чтобы ты убеждал своих людей использовать наши инструменты и машины, и я назначаю тебя ответственным. Если урожай будет низким в этот год, это будет твоя вина." Прича улыбнулся и сказал, что сде- лает все, что сможет. Он вернулся в дом, и толпа рассеялась.
Джим вернулся домой и послал отчет Малеру. Он был уверен, что теперь дело сдвинется в нужном направлении. Однако в тече- ние нескольких следующих дней он заметил очень мало изменений.
В конце месяца он был вынужден послать еще один разочаровываю- щий отчет Малеру: "До сих пор почти никакого прогресса. Пред- лагаю прекратить исполнение проекта."
ВОПРОСЫ.
1. Обсудите роли, которые играли три главных персонажа. Бы- ли ли эти роли ясными и четкими? Как могло бы быть изменено положение вещей?
2. Как вы думаете, понимал ли Джим Хиклер нормы жителей тайландской деревни? Где по вашему мнению он совершил ошибки?
3. Каков был статус Причи? Как вы думаете, правильно ли об- ращался с ним Джим?
4. Как бы вы действовали в этой ситуации - прямо с самого начала?

КОММУНИКАЦИИ.

Можно с полным основанием заявить, что большая часть того, что мы наблюдаем в организациях, является коммуникациями. По оценкам, менеджеры проводят в различного рода совещаниях, пе- реговорах и пр. от 70 до 80 процентов времени. Коммуникации - это гораздо более сложное явление, чем просто процесс получе- ния информации.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: сочинение рассуждение, шпаргалки по математике.





Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата