Управление достижением результатов

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: решебник по физике, доклад 6 класс
| Добавил(а) на сайт: Грета.

Прозрачность и справедливость KPIs - обязательные условия формирования «здорового климата» в коллективе, поддержания «здоровой конкуренции» внутри организации, когда поощряется и поддерживается стремление сотрудников к совершенствованию, к достижению лучших результатов, а с другой стороны, создается атмосфера нетерпимости к плохим результатам работы, к безответственности и безразличию. Ведь конкурировать на рынке - это значит постоянно повышать свою внутреннюю конкурентоспособность».

5. Обратная связь на постоянной основе и оценка достижений играет важную роль. Процессы постановки целей и оценки их достижения, т. е. диалог «руководитель-подчиненный» должны быть поставлены на регулярную основу. Процесс формулирования целей - наиболее существенный элемент системы, работающий на повышение эффективности системы. В ходе обсуждения целей сотрудники начинают лучше понимать, что именно необходимо сделать и каковы оптимальные пути достижения.

По словам Натальи Козак, в течение квартала предварительные результаты и работа над целями должны обсуждаться как минимум дважды, а в начале внедрения системы - желательно делать это раз в две недели. Как далеко специалист продвинулся на пути к достижению цели? Не изменились ли приоритеты? Что необходимо предпринять, чтобы гарантировать достижение установленных целей в конце периода? «Ориентировочно 2-го числа месяца, следующего за оцениваемым периодом, руководитель вместе с сотрудником уединяются в комнате переговоров для обсуждения результатов работы сотрудника согласно поставленным целям. Атмосфера во время такого общения должна способствовать партнерскому диалогу между сотрудником и руководителем. Для этого существует несколько простых и важных правил. При общении необходимо стремиться к тому, чтобы каждый был открытым и честным в высказывании своей точки зрения. В начале встречи я прошу, чтобы сотрудник представил свою версию оценки, стараюсь задавать много открытых вопросов, для того чтобы быть уверенной в том, что получила полную информацию о ситуации. Обязательно выражаю свое собственное отношение, чтобы мой собеседник знал, что я лично чувствую, что не воспринимаю процедуру оценки просто как формальность. При обсуждении «проблемных» целей ни в коем случае нельзя обсуждать личностные качества оцениваемого, приведшие к недостижению целей,- только что было не сделано и к каким последствиям это привело. На этой же встрече совместно формулируются цели на следующий период».

Наталья Тиморина считает, что оценку результатов работы (аттестацию) должен проводить лично непосредственный руководитель. Наиболее эффективным подходом в данном случае является деловая беседа с сотрудником, в ходе которой сотрудник проводит самооценку своих достижений, а руководитель, опираясь на фактическую информацию, дает свою оценку результатам и путям достижения. Такая комплексная оценка позволяет формировать осознанное отношение сотрудников к собственной работе и укреплять стандарты корпоративной культуры и методов работы компании, которые обеспечивают долгосрочность развития и создание конкурентного преимущества компании. Еще одним результатом аттестации является определение размера материального вознаграждения.

ПРЕИМУЩЕСТВА УПРАВЛЕНИЯ ДОСТИЖЕНИЯМИ

Александр Федченко, директор по региональной политике корпорации «Инком», делится своим опытом: «Наличие целей развития каждого региона позволяет делегировать больше полномочий региональным управляющим. Ведь цели говорят им, каких результатов необходимо достичь, а не что они должны для этого делать. Свободы у руководителей в регионах ровно столько, сколько они сами могут «выдержать». Если филиал успешно работает, длительное время достигает поставленных перед ним целей, то его руководитель получает все больше самостоятельности в принятии решений. Например, я могу не посещать по полгода филиалы, показывающие стабильно высокие результаты в достижении установленных целей. Мы постоянно развиваем и усовершенствуем систему управления по целям. С развитием информационной корпоративной системы появляется возможность отслеживать новые, количественные и качественные

показатели достижения целей, делать более точный расчет долевого участия в результате отдельных сотрудников».

Алексей Гачковский, президент группы компаний ОЛ.Консалтинг, также говорит о результативности этой системы в управлении крупной консалтинговой компанией: «Внедряют в нашей группе эту систему уже давно. Со своей стороны, я понимаю, что без нее было бы неэффективным управление холдингом, да и не только холдингом, а любой компанией. Менеджеры и партнеры нашей группы уже даже и не помнят, как можно обходиться без четко поставленных целей, показателей их достижения и реальной помощи своим подчиненным. А ведь такие времена были в обозримом прошлом 4-5 лет назад, когда рост компании был хаотичен и неконтролируем. Теперь наши управленцы с большей степенью уверенности могут планировать и контролировать достижения бизнеса, целевое развитие сотрудников. Сейчас мы нацелены на развитие самоуправляемой системы».

С другой стороны, не все так безоблачно. Наиболее частыми проблемами при внедрении системы управления достижениями, по мнению Натальи Тимориной являются:

Изменение целей и задач в середине периода.

Необходимость документировать договоренности.

Использование руководителем системы планирования и аттестации в целях наказания сотрудников.

Ограничение верхнего порога материального вознаграждения.

Определение заведомо заниженных значений показателей с целью гарантировать получение премии.

ПОВЫШЕНИЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ СИСТЕМЫ

Что можно сделать для повышения эффективности системы управления достижениями? В первую очередь, необходимо обучить руководителей эффективным подходам в использовании системы управления достижениями. Во-вторых, в случае возникновения форс-мажорных обстоятельств (изменений в законодательстве, решение об аннулировании ранее запланированных проектов) согласовывать пересмотр целей с сотрудниками. Важно также научить и убедить руководителей разделять процессы дисцип-линирования сотрудников и управления достижениями, вести документирование планов и результатов и определять реальные и направленные на развитие компании показатели результатов деятельности

Вопрос, касающийся ограничения максимальных размеров материального вознаграждения, как правило, остается всегда открытым. Компания вынуждена контролировать расходы, связанные с оплатой труда и премированием сотрудников в рамках определенного бюджета, и не может позволить себе выплатить больше премий, чем было запланировано. В свою очередь, такая ситуация может привести к снижению уровня мотивации сотрудников. Поэтому необходимо предусмотреть систему нематериальных стимулов и программ публичного признания вклада сотрудников в значительное перевыполнение показателей.