Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата

Менеджеры не обладают знаниями и навыками, необходимыми для реализации новой системы по отношению к подчиненным, а обучение тому, как реализовать новую систему, не было предусмотрено.

Никто не объяснил линейным менеджерам, какие вопросы могут возникнуть у их подчиненных и как на них отвечать, как и что рассказывать подчиненным о новой системе, к кому обращаться, если не можешь ответить на вопрос.

Результат: «Саботаж» и сопротивление руководителей среднего звена.

4. Сотрудники / исполнители

Находятся в неведении. Никто их не информировал о том, что в организации существуют планы внедрения новой системы. Внедрение происходит как гром, среди ясного неба: «с понедельника живем по новым правилам…».

Никто не озаботился тем, чтобы выслушать вопросы и опасения сотрудников и подготовить ответы на них.

Никто не объяснил, какова роль сотрудника в реализации новой системы, что и как ему делать.

Менеджеры не могут объяснить, что теперь будет по-новому, а что останется по-прежнему, как изменятся «правила игры» и как это изменение повлияет на жизнь сотрудника в организации.

Результат: У сотрудников формируется отношение: «центральный офис проводит над нами очередной дурацкий эксперимент».

Решение проблемы: Роли и инструменты вовлечения

Описанные выше риски можно предотвратить, если еще на этапе создания новой системы продумать мероприятия по правильному вовлечению различных категорий менеджеров и сотрудников в процесс внедрения новой системы.

В качестве примера реализации подобной программы мы приводим описание проекта по внедрению Системы краткосрочного стимулирования (система постановки целей, оценки эффективности и распределения премиального фонда на основе КПЭ), сделанного в компании ТНК-ВР при участии «ЭКОПСИ Консалтинг».

Менеджерами проекта со стороны ТНК-ВР выступили: Марина Пахомкина (Директор департамента Корпоративного обучения и развития) и Денис Куртов (Директор департамента Управления эффективности), со стороны «ЭКОПСИ Консалтинг» – Павел Безручко (исполнительный директор, ведущий консультант) и Елена Бугрова (консультант).

Немного предыстории:

В Марте 2005 года Президент компании ТНК-ВР поставил задачу: внедрить систему краткосрочного стимулирования в масштабах всей компании, причем таким образом, чтобы она не стала формальной, а начала реально работать и приносить ощутимый и измеримый эффект.

Масштаб и сроки проекта:

внедрение не более чем за 4 месяца для основных бизнес-направлений компании (50000 человек)

затем поэтапное внедрение в течение года для других бизнес-направлений (имеющих свою специфику), во всех регионах присутствия компании (100000 человек, включая рабочие специальности).

На момент начала внедрения система была полностью описана и утверждена руководством компании.

Какие варианты внедрения обсуждались и почему были отвергнуты:

1. Приказ с подробной инструкцией.

Вариант был отвергнут, т.к. система сложная, требует единого понимания и специальных навыков… К тому же приказ и инструкция не снижают риски «невовлеченности» менеджмента и сотрудников…

2. Обучить группу внутренних тренеров и HR-специалистов, а они пусть дальше научат других.

Вариант был отвергнут, т.к. только на первом этапе проекта требовалось вовлечь и обучить более 3000 линейных руководителей (на это просто не было ресурса). К тому же HR-менеджеры в регионах не всегда воспринимаются как «глас высшего руководства»…

3. Навыковые тренинги по новой системе с помощью внешних провайдеров.

Вариант был отвергнут, т.к. внешние провайдеры часто встречают со стороны персонала отношение: «еще один приехал из Москвы, жизни учить». К тому же невозможно дать гарантий, что каждый тренер (с учетом масштабов проекта) донесет до слушателей ожидания руководства в точной, единой, не искаженной форме…

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: егэ ответы, отечественная история шпаргалки.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3 | Следующая страница реферата