Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Когда талантливому инженеру предлагают заниматься рутинной работой или, что чаще встречается, его перестает удовлетворять роль «винтика» в гигантской машине производства, когда машинистка зевает в промежутках между заданиями, отнимающими 10% ее потенциальных возможностей, то, как правило, прибавка к зарплате производительность труда существенно не повышает.

После внедрения стимулирующим систем

Различие уровней результативности до и после применения систем стимулирования.

То, что люди зарабатывают себе на хлеб делом им не интересным, является давней бедой человечества. Херцберг предложил, что не человека надо подстраивать под работу, а работу под человека. Добиваются этого различными методами, как-то: варьирование продолжительности рабочего дня, изменение методов оплаты труда, участие в прибылях и т.д. Успехи зарубежных компаний в этом направлении относительно невелики. Здесь необходимо рассмотреть основную движущую силу в деятельности человека – мотивацию.

Важнейшей структурной составляющей системы мотивации является стимулирование изобретательской деятельности.

Понимание результатов изобретательской деятельности несколько сложнее математического определения ее отдачи, что и обуславливает соответствующие сложности расчета полезного эффекта и как сопутствующего явление выделение доли, причитающейся автором, немаловажно с точки зрения вопросов мотивации.

Дополнительные трудности, возникающие с определением величины материального вознаграждения, могут быть иллюстрированы следующим примером.
Две творческие группы, работали над одной и той же технической проблемой, получили сходные научные решения, внедрение в производство которых дает, однако несколько различный прямой экономический эффект: 1000000 руб.
1200000 руб.

Если первая группа получила результат одновременно или чуть позднее другой, то она материального вознаграждения как доли от прямого экономического эффекта не имеет.

Однако, если ее результат и принят к внедрению в производственную деятельность чуть раньше второй, то ей вероятно, должна причитаться соответствующая доля от 1000000 руб., следовательно, результат работы второй группы может быть оплачен лишь в 200000 руб. и адекватным способом оплачен.

Здесь, однако, встает вопрос о характере взаимоотношений между научными коллективами, занимающимися разработкой сходных проблем. Ввиду этого, прежде чем перейти к ведущему для менеджера вопросу о стимулировании, необходимо оговорить сложность со стоимостью изобретения. Однако стоимостная величина идеи будет являться лишь частью полезного эффекта, определяемым прямым экономическим ростом. И все же, в современных условиях эффект от нововведения нельзя измерить только снижением издержек, прямого эффекта может и не быть, но компания будет вести исследования и вкладывать средства, если изобретение позволит удержать или расширить свой сегмент рынка. В силу этих причин размер вознаграждения за изобретение должен определяться как интегральный показатель, зависящий от трех факторов: величины эффекта, эффективности разработки и ценности изобретения.

Подобный подход к решению проблемы применяется на фирме «Toyota». Все возможные изобретения разбиты на три группы: премии в размере до 6000 йен, от 6000 до 20000 йен и более 20000 йен. Конкретный размер вознаграждения определяется соответствующим комитетом.

Наряду с материальным стимулированием рационализаторской работы постоянное внимание следует уделять моральным стимулам. В своей книге «IBM.
Взгляд изнутри» Дж. Роджерс пишет: «Идеи могут быть важными, чувства людей всегда важны».

Для всех ведущих компаний характерен принцип «не оставлять ни одного предложения, пусть даже незначительного, без ответа». С этой целью на фирме
«Toyota» ведется ежемесячный учет предложений, которые рассматриваются на различные уровнях в зависимости от ценности предложения.

Можно выделить два основных подхода к организации материального стимулирования: единовременное и долгосрочное премирование.

Вероятно, долгосрочное премирование в более полной мере отвечает принципу «эффект-вознаграждение». Более или менее точно определить размер можно только со временем: изделие, по которому внесено предложение, завтра может быть снято с производства, или ,наоборот, его выпуск будет расширен.
Так, на IBM действует система, согласно которой автору предложения выплачивается 25% от общей суммы экономии в течении двух лет после его внедрения. Инженер из фирмы IBM в Канаде принес компании 70 млн. долларов за два года, причем его идея была достаточно проста: заменить оттиски на корпусах ЭВМ этикетками.

Японские специалисты, склонные формализовать практически любое явление, подсчитали количественное воздействие стимулирующих факторов на изобретательство.

Конкуренция – 23%

Патентная система - 18%

Интерес к исследовательской работе- 10%.

Рассмотрение современных методов стимулирования можно рассмотреть на примере фирмы IBM и ее принципов. Эти принципы состоят из двух частей – общие и специальные.

Общие принципы состоят из:

1. Сильные убеждения (оптимизм, энтузиазм, ...);

2. Политика полной занятости (работа во время кризисов, защита заработной платы);

3. Личные стимулы;

4. Развитие неспециализированной карьеры (защита от увольнения);

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: семья реферат, диплом купить.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата