Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Компании, имеющие отделения за рубежом, используют специальные методы и структурные построения, способствующие достижению соответствия целей зару6ежных филиалов общим целям и философии корпорации. Далее будут рассматриваться семь аспектов процесса управления и контроля на международном уровне: 1) роль и место управленческих решений в ВЭД; 2) организационные структуры в управлении ВЭД; 3) планирование управления со стороны менеджера; 4) анализ среды ВЭД; 5) корпоративная культура;
6)показатели и методы отчетности; 7) управление в частных случаях.

РОЛЬ И МЕСТО УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ ВО ВНЕШНЕЭКОНОМИЧЕСКОЙ ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

Любая корпорация должна определять, где следует принимать решения по таким разнообразным вопросам, как ассортиментная политика, приобретение фондов и размещение ликвидных активов. Чем выше уроне принятия решений в организации, тем в большей мере их можно считать централизованными; чем ниже этот уровень, тем ближе они к децентрализованным .Проблему централизации и децентрализации можно анализировать с позиций компании в целом или отдельной ее части, ограничиваясь, например, конкретным филиалом.
На централизацию и децентрализацию действуют взаимоисключающие факторы, поэтому политику в отношении организации фирмы следует адаптировать к уникальным обстоятельствам ее функционирования.

Полную централизацию и децентрализацию можно считать крайностями. По существу, ни одна компания не принимает только централизованные или только децентрализованные решения; напротив, любая кампания вменяет политику в соответствии с типом проблемы и конкретными обстоятельствами. Место, где принимаются решения, может зависеть от вида продукции, функции, страны.
Кроме того, в жизни принятие peшений редко протекает так асимметрично, как это может показаться. Иначе говоря, менеджер может иметь полномочия для принятия решений, но он вправе проконсультироваться и достичь согласия с другими менеджерами, прежде чем воспользуется своими полномочиями.
Следующий раздел посвящен рационализации размещения полномочий по принятию решений на уровне корпорации или филиалов. После выяснения мотивов действий проще будет рассматривать такие аспекты, как организационная структура, планирование и оценка, которые неотделимы от философии централизации или децентрализации, в зависимости от выбора фирмы.

Показатели эффективности функционирования корпорации.

Издержки и целесообразность. Персонал на уровне корпорации в целом может иметь больше опыта в консультировании или в действительном принятии решений, но время и расходы, сопряженные с централизацией решений, могут не оправдывать их высокое качество. Принятие многих решений нельзя отложить.
Некоторые решения на уровне штаб-квартиры корпорации не могут быть эффективно приняты без установления личных контактов с управляющими филиалами или наблюдений на месте событий, но допуск персонала головной фирмы в отдельные страны не всегда гарантирован.

Необходимо также учитывать отдаленность заграничных филиалов от штаб- квартиры. Однако по мере развития средств связи и транспорта фактор расстояния теряет прежнее значение.

Перемещение ресурсов. Факторы производства и готовую продукцию можно перемещать с предприятия корпорации в одной стране на предприятие в другой.
Перемещение может соответствовать целям корпорации, но при этом отдельные филиалы от такой передачи ресурсов могут ничего не выиграть. Решения о подобных перемещениях обычно принимаются централизованно, поскольку они требуют притока информации из всех операционных подразделений и ее обработки. С перемещением pecyрсов могут быть связаны самые разные решения, но лишь в немногих случаях необходимость их централизации нуждается в особой аргументации.

Прибыли корпорации зачастую можно повысить путем перемещения факторов производства — капитала, кадров или технологии — из одного филиала в другой. Без некоего центрального пункта контроля пришлось бы передавать отчетную документацию от одного подразделения другому, для того, чтобы выявить в каждом месте ресурсы, которые могут быть использованы где-либо еще. Аналогичным образом, если экспортные операции между подразделениями необходимы для поддержания непрерывного производственного процесса
(например, в случае, когда для получения конечного продукта необходимы вертикальная интеграция или взаимозависимые комплектующие), централизованный контроль неизбежен. Другие централизованные решения могут относиться к экспорту в адрес посторонних компаний, сопряженному с вопросом о том, у кого сосредоточенны полномочия по принятию такого решения. При централизованном ответе на данный вопрос можно избежать ценовой конкуренции между филиалами, приводящей к снижению доходов корпорации в целом. Кроме того, не следует забывать о ряде дополнительных факторов, в том числе издержках производства, транспортных расходах, налоговых ставках, валютном контроле и уровне использования производственных мощностей.

Экономичность и взаимосвязи, обеспечиваемые стандартизацией.
Единообразие выпускаемой продукции, закупок, методов ведения дела и политики корпораций в глобальном масштабе не всегда наилучшим образом влияют на отдельные операции, но общий выигрыш при этом может компенсировать потери филиалов. К примеру, стандартизация оборудования используемого в производственном процессе, может содействовать снижению закупочных цен для корпорации в целом благодаря скидкам, зависящим от размера партии. Она же может способствовать снижению расходов на обучение механиков, обеспечение персонала инструкциями, создание и хранение резерва запасных частей. Корпорация может раcсчитывать на экономию в любом виде деятельности, например при проведении рекламных кампаний, исследований и разработок, групповом страховании. Единообразие ассортимента способствует повышению гибкости при размещении заказов на поставки, когда возникают перебои в снабжении из-за забастовок, катастроф или внезапных скачков спроса. Для компенсации дефицита в одной стране можно просто нарастить объем производства в другой.

Еще один довод в пользу подобия политики на глобальном и страновом уровнях заключается в стремлении добиться того, чтобы заграничные филиалы не отклонялись от общей линии или методов ведения дела настолько, что контроль будет полностью утрачен. Если страновые подразделения будут пусть постепенно, но разнонаправленно изменять выпускаемую продукцию, политику и методы, разнообразие в конечном счете может оказаться настолько значительным, что экономичность станет недостижимой и черезвычайно затруднится взаимообмен кадрами, продукцией и идеями внутри корпорации.

Люди, с которыми многонациональная компания имеет дело (государстенные чиновники, работники, поставщики, потребители и широкая публика), все чаще хорошо осведомлены о ее деятельности в других странах. Поэтому концессии, легко полученные в одной стране, порой не столь доступны в другой. В таких случаях для привлечения на свою сторону широкой общественности руководство странового филиала, например, может устанавливать льготные цены для местных государственных закупок и разрабатывать планы участия работников в прибылях. Но если государственные чиновники и рабочие в другой стране потребуют принятия аналогичных мер результатом станет снижение прибылей вследствие выполнения этих требований или ухудшение отношений с общественностью из-за их невыполнения.

Даже внутрифирменные решения о ценах и выпускаемой продукции могут повлиять на спрос в других странах. С ростом подвижности потребителей, особенно товаров промышленного назначения, хорошие или плохие результаты деятельности корпорации в одной стране рано или поздно отражаются на сбыте продукции во всех других странах. Это в большой степени верно, когда потребители товаров промышленного назначения хотят поучить единообразную продукцию независимо от страны изготовления. Если цены значительно изменяются от страны к стране, потребители могут, в конце концов, прийти к выводу, что дешевле импортировать, чем покупать конечную продукцию на месте.

Стратегия глобальной конкурентной борьбы. Любая компания должна определять, что именно для нее целесообразнее — усиление конкурентных позиций в отдельных странах или же интегрально, на глобальном уровне.
Помимо разрешения дилеммы "стандартизация или дифференциация продукции по странам", компании следует принимать во внимание ряд дополнительных факторов. Один из них: можно ли осуществлять крупномасштабный экспорт комплектующих изделий и готовой продукции таким образом, чтобы их стоимость для покупателей в любой стране снижалась. Кроме того, особенности производственного процесса, транспортные расходы, импортные ограничения сказываются на величине выгод от интеграции производства.

Наличие настоящих или потенциальных потребителей и конкурентов в глобальном масштабе также может обусловливать характер решения о целесообразности повышения эффективности глобальной деятельности за счет филиалов в отдельных странах. Например, ценовые уступки производителю автомобилей в Бразилии могут помочь расширению объема поставок из других стран, где покупатель имеет автомобильное производство. Компания может также воздействовать на конкурента, производя и сбывая продукцию там, где конкурент сосредоточил основные ресурсы, и тем самым улучшать конкурентные позиции на глобальном уровне.

Аргументы в пользу компетентности

Поскольку основная предпосылка делегирования полномочий – это вера в то, что поставленные на руководящие должности люди будут действовать ответственно, постольку компетентность управляющих филиалами является, как правило, определяющим фактором. Хотя существуют рациональные факторы, влияющие на относительную оценку способностей, замечено, что слишком часто нереалистичные оценки обусловливают делегирование чрезмерно широких полномочий менеджерам как на уровне корпорации, так и в филиалах. К нереалистичным оценкам относится, скажем, уверенность, что только руководители на местах знают положение дел в такоой мере, что могут принимать верные решения, или, например, твердое убеждение в том, что только управляющие корпорацией способны на решения, гарантирующие контроль.

Достоинства управляющих и местные условия. Управляющие на местах, как правило, хорошо знают, что эффективно и неэффективно на местном уровне, поэтому им обычно предоставляют большую свободу действий, когда местные условия воспринимаются, как сильно отличающиеся от условий в стране базирования. Например, менеджеры штаб – квартиры американской корпорации чувствуют себя гораздо более компетентными в практическом руководстве работой канадского филиала, нежели мексиканского, так как считается, что для успеха первого нужно примерно то же самое, что и в США. Тем не менее местные условия могут быть более важны при выполнении одних управленческих функций по сравнению с другими.

Представляется, что и другие факторы влияют на отношение к руководящим кадрам на местах. К факторам, способствующим децентрализации управления, относятся следующие: многочисленная команда руководителей на местах, длительность их работы в компании и хороший послужной список. Все эти факторы в некоторой степени способствуют передаче полномочий по принятию решений на уровень тех или иных страновых филиалов.

Факторы, связанные с конечной продукцией. Характер выпускаемой продукции может определять соотношение уровней компетентности персонала штаб-квартиры и местных менеджеров. Если речь идет о технически сложных видах продукции, обычно ее не нужно адаптировать к местным условиям; поэтому, по крайней мере в области маркетинга, можно принимать решения, распространяющиеся на подавляющее большинство страновых филиалов.

Кроме того, многие виды продукции сначала продвигаются на самый крупный рынок, а только потом на меньшие рынки, когда цикл жизни продукции в стране, куда она попала впервые, уже близится к завершению. В подобных случаях корпоративное руководство берет функции контроля на себя для избежания повторения одних и тех же ошибок в более чем одной стране. Если происходит быстрое изменение технологии, то обычно возрастает необходимость участия в управлении штаб-квартиры по сравнению с ситуацией, когда технология в течение длительного времени стабильна.

Степень важности решения. При обсуждении проблемы выбора места принятия решений следует учитывать степень важности конкретных решений.
Иногда эту мысль выражают вопросом: «Каковы допустимые потери в реэультате принятия плохого решения?» Чем значительнее потенциальный ущерб, тем выше уровень, на котором в организации находите функция контроля. Если говорить, например, о решениях в области маркетинга, то самостоятельность филиалов в отношении выбора конструкции изделия нельзя сравнивать с автономией в отношении рекламы, ценообразования или распределения продукции. На конструирование обычно эатрачивается гораздо больше средств, чем на реализацию других функций, поэтому потенциальный ущерб от неправильного решения будет выше. Кроме того, скорректировать или отменить неверные решения, касающиеся рекламы, ценообразования и распределения, обычно намного проще. Вместо непосредственного определения круга решений, которые можно принимать на уровне филиалов, целесообразнее установить пределы величины расходов и предоставить тем самым автономию филиалам в принятии решений, не требующих значительных капиталовложений, при этом настаивая на утверждении наверху более крупных операций.

Аспекты децентрализации.

Эффективное использование филиалов. Углубление стандартизации в практике управления внутри фирмы отнюдь не означает, что штаб-квартира берет на себя обеспечение всей информацией, необходимой для принятия решений. По сути дела, если мнение филиалов игнорируется, компания может и не суметь разработать оптимальные межнациональные или стандартизированные программы. Более того, толковые местные менеджеры могут уйти в другие фирмы, где им будет отведена более значительная роль. Компания "Проктер энд
Гэмбл", например, предоставила европейским филиалам почти полную автономию в адаптации технологии, выпускаемой продукции и маркетинга к местным условиям. Но чтобы обеспечить эффект масштаба от европейских операций, она делегировала одному из своих бюро ответственность за разработку стратегии для Европы в целом без учета местных особенностей, сильных качеств отдельных европейских филиалов и интересов их руководителей. С тех пор
«Проктер энд Гэмбл» добилась повышения уровня стандартизации применительно к управлению производством и сбытом продукции по целому ряду отдельных торговых марок, однако возглавила эту работу группа представителей европейских филиалов. В другом случае "ИЭмАй" (EMI) — компания, базирующаяся в Англии, — использовала принцип обратной связи только в отношении английского рынка, пытаясь установить, в какой мере ее центральная лаборатория должна усовершенствовать сканеры для компьютеризованых систем промышленных испытаний путем повышения четкости иэображения. При этом фирма игнорировала более крупный американский рынок, на котором потребители предпочитали другие усовершенствования и менее длительный период сканирования. Как только "Дженерал Электрик" сократила длительность периода сканирования, она захватила американский рынок и обеспечила более значительную экономию, обусловленную ростом производства, чем «ИЭмАй», которая начала терять доходы и была вынуждена приинять предложение о поглощении ее другой фирмой.

Национальная стратегия в сравнении с международной. Глобальная стратегия обладает множеством достоинств, но бывают обстоятельства при которых филиалы не могут быть встроены в схему такой стратегии. Это случается, когда, например, продукция, выпускаемая филиалами, тесно связана с уникальными национальными предпочтениями. В других случаях филиалы могут оказаться не в полной мере включенными в глобальную сеть, поскольку местный государственный протекционизм защищает их от конкурентов. Тогда стратегический контроль корпорации может оказаться менее уместным, чем контроль на уровне отдельной страны.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: баллов, реферат субъекты.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата