Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

различать официальные теории (то, что мы говорим) и используемые теории (на основании которых мы действуем).

Эти умения обладают поразительной универсальностью. Они пригодны не только в рабочих ситуациях, но и в повседневном общении. Они затрагивают то, что обычно принимается за данность,— способ поведения в обычном разговоре, особенно когда его предметом являются сложные и конфликтные вопросы. Большинство склонно считать, что достаточно "вести себя естественно", но дисциплина интеллектуальных моделей изменяет наши естественные склонности, так что в результате простого разговора удается не просто укрепить прежние взгляды и представления, но и кое-чему научиться.

ДИСЦИПЛИНА ИНТЕЛЛЕКТУАЛЬНЫХ МОДЕЛЕЙ

Организации следует не только заботиться о том, чтобы ее люди овладевали новыми навыками, но и вводить такие организационные изменения, чтобы эти навыки могли быть применены на практике. Компании Shell и Hanover по-разному подошли к задаче управления интеллектуальными моделями, но обе решали одни и те же задачи. Во-первых, обеим пришлось сформулировать ключевые гипотезы о важных деловых вопросах. Эта цель жизненно необходима для любой компании, а в нашем примере— прежде всего для компании Shell, поскольку наиболее важны те интеллектуальные модели, которые работают в головах руководства. Если оставить их вне анализа, они сведут возможные действия организации к знакомым и удобным образцам. Во-вторых, обеим компаниям пришлось заняться развитием способности своих людей учиться в процессе общения. Эта задача была особенно важна для Hanover, которая именно этого хотела от своих менеджеров.

Обе стороны дисциплины— межличностное общение и принятие деловых решений— очень важны. С одной стороны, менеджеры по необходимости прагматичны (и слава Богу). Они склонны обучаться тому, что нужно для их бизнеса. Попытка же обучить их тому, что не связано с требованиями дела, почти заведомо обречена на неудачу. В лучшем случае они просто не будут применять "академические знания" на практике. Сдругой стороны, без искусства межличностного общения обучение не даст творческих результатов. Последние, по моему опыту, получаются только тогда, когда менеджеры способны размышлять и исследовать. Иначе они не смогут выявлять и подвергать анализу свои интеллектуальные модели до того, как их принудят к этому внешние обстоятельства.

В будущем связь между этими двумя аспектами управления интеллектуальными моделями будет укрепляться. Но уже сейчас мы можем, используя опыт Shell, Hanover и других компаний, приступить к составлению мозаики из элементов возникающей дисциплины.

Управление интеллектуальными моделями в организации: "планирование как обучение" и "внутренние советы директоров"

Для институционализации процессов выявления и осмысления интеллектуальных моделей нужны механизмы, которые сделают такую практику неизбежной. На сегодня известны два подхода: превращение планирования в процесс обучения и создание "внутренних советов директоров", чтобы обеспечить регулярное общение старших менеджеров компании и руководителей отделений, ведущее к более глубокому и широкому пониманию местных проблем управления.

Когда плановики Shell осознали, как важно придавать отчетливость и полную ясность интеллектуальным моделям, перед ними встала задача— как добиться этого в каждой из более чем сотни дочерних компаний. Сама глобальность задачи сделала подход Shell к интеллектуальным моделям уникальным: потребовались создание и проверка множества разных инструментов в Лондоне, в группе планирования, а затем— внедрение их по всему миру. На последнем этапе главная роль принадлежала совместным действиям местных плановиков и руководителей.

В Shell управление интеллектуальными моделями началось со сценариев, которые подталкивают менеджеров к продумыванию того, что и как они будут делать в тех или иных обстоятельствах. Это мешает менеджерам по привычке считать будущее безальтернативным. После того как группа менеджеров совместно проанализировала ряд альтернативных вариантов будущего, их восприимчивость к изменениям и способность реагировать на них повысилась. Вэтом и заключалось преимущество Shell перед конкурентами в эпоху доминирования ОПЕК.

Помимо сценариев, Shell продолжает экспериментировать с различными инструментами управления интеллектуальными моделями. Сюда входят инструменты системного мышления (см. главы 4—8), компьютерное моделирование (см. главу 17), "микромиры" и другие "мягкие системы", получившие такое название потому, что имеют дело с важными неквантифицируемыми переменными, играющими видную роль в интеллектуальных моделях менеджеров.

Для всех этих инструментов общей является нацеленность на гипотезы о важных деловых вопросах. Компания встроила управление интеллектуальными моделями в сам процесс планирования. Ее менеджеры по-прежнему занимаются традиционным планированием. Но де Гейз и его коллеги переосмыслили роль планирования в большой организации. Они пришли к выводу, что использование планирования для ускорения обучения важнее простого совершенствования планирования. Согласно де Гейзу, долговременный успех зависит от "процесса, в ходе которого управленческие команды изменяют общие (для членов команды) интеллектуальные представления (модели) о компании, рынках и конкурентах. Поэтому мы думаем о планировании как об обучении, а о корпоративном планировании— как о процессе обучения организации". Критический вопрос таков: "Можем ли мы ускорить процесс обучения организации?".

У компании Hanover собственный способ институционализации интеллектуальных моделей. Здесь процесс обеспечивает ряд принципов управления, встроенных в обновленную организационную структуру. Компания создала сеть "внутренних советов директоров". Вкаждый такой совет входят от двух до четырех старших менеджеров и руководителей отделений (состав участников предопределен географией размещения отделений). Внутренние советы работают примерно как совет директоров корпорации и имеют целью расширить понимание проблем и задач управления. Главная задача не контроль и не управление, а совет и наставление.

В связи с деятельностью внутренних советов можно выделить четыре уровня "интеллектуального моделирования":

внутри команды, которая непосредственно отчитывается перед О’Брайаном;

на стадии подготовки отчета О’Брайану— между руководителями отделений в рамках внутреннего совета;

между руководителями отделений и подчиненными им менеджерами;

между менеджерами отделений и работниками на местах.

На всех этих уровнях процесс в принципе одинаков. Но что, собственно, мешает руководству компании Hanover просто навязывать свои интеллектуальные модели руководителям отделений? Внешне механизм кажется похожим на отношения между генеральным директором и советом директоров корпорации, но на деле это гораздо ближе к отношениям партнеров, равно глубоко знающих общий бизнес. "У внутренних советов,— говорит О’Брайан,— много преимуществ перед обычными процедурами отчетности. Прежде всего, когда руководитель отделения отчитывается перед одним из руководителей компании, скажем, перед одним из вице-президентов, их общение очень скоро обращается в рутину. Через пару лет каждый уже досконально знает другого и владеет всеми приемами манипулирования, нужными для достижения удовлетворительных результатов. За редчайшими исключениями, этот механизм обычно работает вхолостую, не давая критического понимания. Ситуация меняется, когда в совет входят три или четыре человека, которым нужно регулярно предъявлять и объяснять свои решения. Обсуждение вопросов на заседаниях внутренних советов способствует выработке у местных руководителей критически важных для нашей организации умений: способности вырабатывать и излагать собственное понимание сложных вопросов, способности усваивать другие точки зрения и быть при этом одновременно настойчивым, убедительным и открытым. Опыт работы во внутренних советах улучшает стиль управления отделениями компании".

Чтобы управлять деятельностью внутренних советов, компания Hanover разработала ряд принципов работы с интеллектуальными моделями. Эти принципы должны поощрять пытливость и многообразие точек зрения, а также способствовать совершенствованию интеллектуальных моделей на всех уровнях организации. Текст этого "символа веры" приведен на врезке на с. 194.

"У нас нет набора освященных интеллектуальных моделей,— говорит О’Брайан.— У нас есть философия порождения интеллектуальных моделей. Стоит нам заявить, что "мы имеем нормативную интеллектуальную модель для поведения в ситуации 23С", у нас возникнут проблемы". Эту тему развивают несколько положений "символа веры". Пункт второй, к примеру, предостерегает от навязывания другим своих интеллектуальных моделей. "Иными словами,— говорит О’Брайан,— у самого напористого или старшего по должности может возникнуть соблазн требовать, чтобы все остальные держали свои интеллектуальные модели в кармане и не высовывались. Но даже если его интеллектуальная модель и на самом деле лучше, его дело— не навязывать ее другим, но предъявить ее для обсуждения и освоения".

Другие пункты кредо говорят о том, что люди с большей эффективностью действуют, когда руководствуются собственными интеллектуальными моделями, даже если в результате они не смогут избежать некоторых ошибок. "Это все равно, что сказать: "пока Билли научится ездить на велосипеде, ему придется много раз упасть". Яне хочу, чтобы он ободрал себе колени и расшиб лоб, но мне придется с этим смириться. Потому что в жизни ему пригодится умение ездить на велосипеде".

Важно отметить, что достижение согласия не является самоцелью. Многие интеллектуальные модели способны уживаться между собой. Некоторые— нет. Но каждую следует рассмотреть и примерить к возможной в будущем ситуации. Для этого организация в целом должна быть ориентирована на истину, что требует определенного уровня личного развития. И нужно отдавать себе отчет, что истина в целом нам недоступна. Как говорит О’Брайан, после рассмотрения моделей "мы все можем оказаться где угодно. Цель в том, чтобы снабдить любого, кто столкнется с некой конкретной проблемой, наилучшей интеллектуальной моделью. И все усилия подчинены тому, чтобы выработать наилучшие модели, которые смогут помочь в принятии наилучших решений".

Как указывает О’Брайан, согласие не может быть целью, но если процедура работает, она приводит к согласию. "Ничего страшного, если в конце совещания каждый остается на своих позициях,— говорит О’Брайан.— Каждый изложил собственную позицию, и если даже ты с ней не согласен, следует отнестись к коллеге с уважением. Можно заявить, что "есть причины, по которым я пойду в ином направлении". Поразительно, что таким образом люди действуют более сплоченно, чем когда их понуждают прийти к согласию". Он утверждает, что при таком подходе не возникает чувство горечи, неизбежное там, где люди ощущают свою правоту, но не могут ее доказать: "Оказывается, всем намного лучше, когда каждый способен доказать свою правоту, даже если потом будет реализован другой подход; тогда процесс обучения идет вперед и все действуют сообща".

Многих удивляет демонстративный отказ от стремления к единству и согласию. Но схожие идеи мне приходилось выслушивать от самых разных людей. Эта вера в то, что "мы все обговорим и будем знать, что и как делать" оказывается краеугольным камнем того, что Дэвид Бом называет "диалогом", т.е. центральным механизмом группового обучения (см. главу 12).

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: план дипломной работы, спорт реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата