Предыдущая страница реферата | 1  2  3

Конкретный пример: компания, производящая электрокотлы и другое оборудование, опросила основных своих клиентов, и оказалось, что больше всего они ценят гибкость и оперативность поставки. Компания заключила договор с иногородними транспортниками и увеличили воспринимаемую ценность для клиента, слегка подняв цену. Кто от этого проиграл?

От конкуренции - к партнерству (вне и внутри компании)

Глобализация, рост конкуренции, о которых сегодня постоянно пишут и говорят, действительно являются важными стратегическими факторами. Но не менее важны и внутренние противоречия, о которых вспоминают гораздо реже, например:

службе маркетинга (Торговому Дому) выгодно расширять ассортимент, производству - делать минимум различных изделий, избегая сложной переналадки оборудования

производство мечтает о равномерной загрузке мощностей в течение года, клиенты, а вместе с ними и служба маркетинга, нуждаются в продукции в пиковых объемах в узкие промежутки времени.

Процитирую руководителя успешного производственного- коммерческого предприятия: «Пока я давлю информацией вниз. Хотелось бы создать потребность в информации и информационном обмене (но менеджеров, руководителей подразделений надо «трясти»). Не хочет информация сама течь вверх и вбок, а должна фонтанировать. Иначе мы все теряем живую связь с клиентом и друг с другом».

Справедливости ради, отметим, что не все так просто. Первый руководитель передает своим замам и прочим менеджерам лишь небольшую часть имеющейся у него информации (в том числе, о конкурентах, клиентах, перспективах, угрозах). И не то, чтобы всегда не хочет или боится утечки информации, просто некогда, да и не формализован этот процесс. В результате огромный объем полезной (пусть и не структурированной информации) скапливается наверху, в голове первого лица. Голова «пухнет», толку мало. А менеджеры рангом пониже испытывают явное «стратегическое голодание», в условиях которого очень трудно оценить их реальный стратегический потенциал (они же многого не знают) и которое со временем может привести их к «стратегической импотенции».

Впрочем, менеджеры и сотрудники тоже в долгу не остаются. Зачем попусту волновать руководителя? Сами разберемся. Зачем докладывать о своих упущениях? Исправим потихоньку, никто и не узнает. Всплывает лишь информация о ЧП, да и то откуда-то со стороны. Когда все сообщают друг другу только то, что считают нужным, решения на всех уровня принимаются на основе неполной, искаженной информационной картины.

Отсутствие налаженных механизмов обратной связи ведет к «работе в тумане» и несбыточным надеждам. Серьезные преобразования обычно начинаются с информационной инвентаризации. Надо понять, какие информационные потоки существуют на предприятии, где расположены информационные «могильники», «месторождения» и т.п. А потом - разобраться с этими потоками. Серьезная ошибка - подгонять условие задачи под вроде бы известный ответ. Поэтому форматы отчетов, нужных для принятия решений конкретными управленцами, лучше «рисовать» в отрыве от возможностей конкретных программ (может программа «2X» сегодня это делать или нет - какая разница, может быть дешевле сменить программу, чем подстраивать бизнес под ее многочисленные ограничения).

Приведу лишь небольшой фрагмент перечня оперативных и аналитических отчетов, формирующихся в конкретной (и, кстати, быстро растущей) организации:

Отчеты о личных встречах с клиентом

Отчеты о проектах

Оперативные отчеты о пилотных проектах

Итоговые отчеты по регионам и отраслям

Отчеты о состоянии дел по конкретному клиенту

Отчеты о работе конкретного продавца (по всем его клиентам)

Отчеты о стажировках, обучении, встречах пользователей, посещении выставок, семинаров и т.п.

Отчеты о проведении маркетинговых мероприятий (выставках, семинарах и т.п.)

Отчеты руководства по специальным запросам

И т.д., и т.п.

Интернет - мечты и реалии

Интернет, как и все модные некогда новинки, сначала казался у нас «заморской диковинкой». Потом, немного освоившись, фирмы начали возлагать на него несбыточные надежды: если мы можем быстро «достучаться» до всего мира и все потребители могут быстро «достучаться» до нас, стоит ли теперь возиться с традиционными каналами продвижения и распределения товаров, налаживать производственный и складской учет? Ответ прост: конечно, стоит. Сравнительно быстро пройти (учтя ошибки конкурентов, западный опыт и т.п.) какую-то стадию развития бизнеса можно, но вообще перепрыгнуть ее - нельзя.

Интернет - хороший инструмент, но для его грамотного использования нужен хороший фундамент. Если предприятие еще не научилось оперативно управлять своими складскими запасами и производственными мощностями, оно будет плодить лишь недовольных клиентов, срывая сроки поставок, не укладываясь в заданную себестоимость, не обеспечивая обещанного качества и сервиса. Другое дело - если раньше внедрением комплексной системы автоматизации управления дело исчерпывалось, сейчас нужно планировать дальше: как развивать технологию управления с использованием новых возможностей электронного бизнеса?

«Продвинутые» компании изучают потребителя своего товара, технологию контактов с клиентом, вникают в экономику потребителя и даже приглашают своих покупателей (в интерактивном режиме) принять участие в создании товара. Детальная информация о покупателе действительно становится основой для установления с ним особых отношений. Но эти особые отношения нужны только в случае, если отработаны вопросы платежей, логистики, гарантийной поддержки и т.д.

Скачали данный реферат: Neges, Zorin, Болдырев, Рюриков, Северин, Янпольский.
Последние просмотренные рефераты на тему: инновационный менеджмент, докладная записка, инновационная деятельность, как лечить шпоры.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3