Предыдущая страница реферата | 1  2  3

Внутренняя нормативная база (учетная единица продукции; норма времени на учетную единицу, час; норма времени на отдельно нормируемые операции, час; часовая тарифная ставка, руб.; норма расхода материала на учетную единицу, уч. ед. материала на уч. ед. продукции; технические отходы картона, листы; цена материала, руб./уч. ед. материала)

Вывод пленок. Изготовление печатных форм. Печатание. Подрезка. Высечка. Удаление облоя. Склейка. Лакирование. Припрессовка пленки. Тиснение. Размотка картона. Упаковка продукции.

Выходная информация

Стоимость полиграфических работ, всего, руб., Скидки и надбавки. Стоимость картона, фольги, пленки, руб. Стоимость заказа с НДС.

Практический опыт разработки компьютерных моделей калькулирования заказов

К настоящему времени разработаны программные продукты различной конфигурации для ОАО "Можайский полиграфический комбинат", Чеховского полиграфического комбината, московских типографий "Детская книга", №6, "Красная звезда", комбината "Известия", Экспериментальной типографии, саратовского издательско-полиграфического комплекса "Слово"¦. Поэтому можно говорить о некоторых практических результатах использования компьютерных моделей.

Как показывает имеющийся опыт взаимодействия с типографиями, для которых создавались модели калькулирования заказов, не возникает проблем с согласованием форм исходной информации, получаемой от заказчика, и форм выходной информации, предоставляемой заказчику.

Главная сложность состоит в том, чтобы правильно разложить существующий организационно-производственный процесс на структурные элементы, выделить основные позиции, где возникают затраты, сформировать нормативную базу под каждую производственную операцию, включенную в модель. Роль технологов предприятия здесь неоценима. По сути, они определяют качество модели калькулирования, ее эффективность для предприятия.

Первый зримый эффект от внедрения компьютерного калькулирования состоит в том, что упорядочивается внутренняя нормативная база предприятия. Обновляются действующие нормы и нормативы, устанавливаются новые, ранее отсутствовавшие. Порядок - основа эффективного менеджмента. Естественно, нормы не могут быть догмой на все времена. Меняются техника, технология, организация производственных процессов, логистика - все это отражается на нормах. Но то, что они существуют, делает осмысленным управление ресурсами, ведет к снижению затрат и, в результате, к определению конкурентной цены.

Другой эффект должен быть приятен стойким защитникам котлового метода учета затрат, потому что в некоторой степени уменьшает вред этой технологии. Обычно затраты, не относимые непосредственно на заказ, суммируют, а потом распределяют между заказами пропорционально прямой заработной плате. Риск промахнуться здесь очень велик, так как заказы по трудоемкости различаются и, бывает, весьма значительно. Следовательно, на трудоемкий заказ ¦вешается¦ еще больше расходов и цена может получиться несусветная. В то же время, если за базу принять сумму прямых затрат, включая заработную плату и материалы (без бумаги и картона), то затратная нагрузка выравнивается и отпускные цены получаются более выверенными. Риск ошибки в определении отпускной цены снижается.

Компьютерная технология ценообразования тем и хороша, что позволяет в автоматическом режиме разделять затраты и квалифицировать их. После того, как затраты разложены по полочкам, можно выяснить, какие из них и в каком количестве приходятся на конкретное рабочее место. В конечном счете можно установить, во что обходится предприятию содержание того или иного рабочего места. Следовательно, может быть определена та финансовая отдача этого рабочего места, которая оправдывает его существование. Если таковой отдачи не наблюдается, то, как всегда, есть два выхода: произвести действия, обеспечивающие получение требуемой отдачи, или ликвидировать данное рабочее место. Таким образом, мы подходим к решению задачи, обозначенной в начале настоящего сообщения - разделение выгодных и невыгодных видов деятельности.

Теперь об организационной стороне дела.

Опыт разработки компьютерных моделей калькулирования показывает, что решающую роль в успехе играет позиция руководства предприятия. Скрывать нечего: как при социализме, так и в рыночных условиях сопротивление новому, нарушающему привычный уклад жизни, достаточно жесткое. Оно может принимать формы громкого протеста и охаивания, а может быть тихим саботажем. Ничто человеческое никому не чуждо.

Второе. Совершенно не обязательно при разработке компьютерной модели калькулирования заказов одним махом решать все проблемы. На многопрофильных предприятиях можно делать работу последовательно, сначала для одного вида деятельности, потом для другого и так далее. Уточнения в связи с разработкой очередной модели могут быть внесены в предыдущую довольно безболезненно.

Третье. Инсталлированная модель может существовать отдельно от разработчика, поскольку обновление внутренней нормативной базы вполне под силу персоналу предприятия и не требует специальной подготовки. Кстати, к непосредственному оператору программы каких-то особых требований не предъявляется. Надо только, чтобы человек был способен к обучению.

В заключение следует еще раз напомнить: обувь можно купить в магазине, программу калькулирования - нельзя. Она делается только на заказ, потому что мозоли у каждого предприятия свои, а ходить по мозолям в стандартной обуви просто невозможно.

Список литературы

1. Кривозубова Л., Марголин Е., Уколова Т. Показатель часовой стоимости эксплуатации печатных машин/Полиграфия, 1977, №12

2. Марголин Е., Уколова Т. Методы расчета отпускных цен на полиграфические работы в книжном производстве/Вестник печатного дела,1999, №1, с.11-13.

3. Марголин Е., Уколова Т. Автоматизированная система предварительного калькулирования заказов на полиграфическом предприятии/Полиграфист и издатель, 2000, №2, с. 24-26

Скачали данный реферат: Параскева, Sozonov, Nikol'skij, Petra, Логиновский, Чугунов.
Последние просмотренные рефераты на тему: прочитать сообщение, реферат катастрофы, шпори политология, bestreferat.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3