Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

Являясь официальным дилером фирмы «Шкода», с 1999г. фирмы «Рено», а с2000г. компании «Нисан», компания  «Мосрентсервис» осуществляет продажу, гарантийное и послегарантийное обслуживание всех моделей этих марок, а также оказывает помощь в страховании автомобилей.

В своем сервисном центре компания предлагает весь спектр услуг по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, включая жестяно-сварочные работы, малярные работы, установку сигнализации и дополнительного оборудования. A также осуществляет эксклюзивную услугу на московском рынке по промывке карбюраторов и инжекторов топливных систем бензиновых и дизельных двигателей специальным раствором на новом высокоэффективном стенде.

В отделе аренды компания предлагает автомобили «Шкода» (Фелиция и Октавия), «Рено» (Европа, Меган и Лагуна), «Форд» (Эскорт и Транзит) в краткосрочную и долгосрочную аренду (до 3‑х лет) с водителем и без водителя. При этом в течение всего срока аренды, компания осуществляет бесплатный ремонт и техническое обслуживание арендованного автомобиля, а также, в случае необходимости, предоставляет подменный автомобиль.

Организационная структура предприятия

Организационная структура компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» имеет линейно-функциональную структуру, которая представлена на рисунке2. Из рисунка видно, что структура предприятия состоит из четырех основных компонент:

Аппарат генерального директора, в который входят:

Плановый отдел, состоящий из двух экономистов.

Бухгалтерия, состоящая из пяти бухгалтеров, считая главного бухгалтера.

Отдел кадров, состоящий из одного человека – психолога.

Штатная единица – юрист.

Специальный одел штаба ГО и МГС, созданный в соответствии с требованиями законодательства, на случай аварии, стихийных бедствий и иных обстоятельств. Фактически этого отдела не существует, т.е. нет специально выделенных для него помещений, нет специальных сотрудников, занимающихся выполнением каких-либо задач отдела. Однако в случае возникновения каких-либо обстоятельств все сотрудники фирмы в зависимости от их служебного положения переходят в распоряжение начальника отдела, для которого в штате организации выделена отдельная штатная единица, где на этой должности числится заместитель генерального директора по сервису – Улитин Валерий Петрович, который в апреле 2000г. в центральном штабе ГО г.Москвы получил специальное удостоверение.

Хозяйственная служба предприятия, во главе с заместителем генерального директора по общим вопросам. К хозяйственной службе, созданной для удовлетворения внутренних потребностей организации, относятся:

Пожарная служба, состоящая из одного человека, отвечающего за противопожарное состояние предприятия и проводящего регламентные работы.

Служба по техники безопасности, также состоящая из одного человека, отвечающего за выполнение правил по техники безопасности на предприятии.

Охрана предприятия, состоящая из пяти человек, во главе с начальником охраны, охраняющая территорию предприятия.

Начальник гаража, в подчинении которого, находится пять водителей автомобилей-эвакуаторов и большегрузных автомобилей, осущест­вляющих перевозки товаров.

Главный механик, отвечающий за исправность собственного автотранспорта компании, в подчинении которого находятся десять механиков, обслуживающих данный парк автомобилей.

Служба сервиса и ремонта автомобилей, во главе с заместителем генерального директора по сервису. Данное подразделение занимается выполнением коммерческих работ по обслуживанию автотранспорта клиентов, в ее состав входят:

Мастера производственных участков. Один из которых – мастер по жестяно-сварочным работам, отвечает за выполнение жестяно-сварочных работ, в его подчинении находится десять механиков по жестяно-сварочным работам; два других мастера – начальники смены, отвечающие за выполнение ремонтных и сервисных работ автомобилей, у каждого у в подчинении находится  смена механиков по семь человек, выполняющих сервисные и ремонтные работы автомобилей.

Группа снабжения, состоящая из двух человек и отвечающая за поставку комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей, а также за закупку нового инструмента и приспособлений для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.

Склад, состоящий из пяти человек, во главе с начальником склада, отвечающих за сохранность, своевременное пополнение запасов и выдачу комплектующих и расходных материалов для ремонта и сервисного обслуживания автомобилей.

Отдел приемки автомобилей, состоящий из четырех человек, во главе с начальником отдела, в подчинении которого также находится расчетная группа, состоящая из двух человек. Этот отдел занимается непосредственным общением с клиентами и осуществляет прием автомобилей в ремонт и расчеты за выполненные работы.

Коммерческая служба, во главе с коммерческим директором, занимающаяся продажей новых автомобилей, а также сдачей автомобилей в аренду, в ее состав входит:

Отдел аренды, во главе с начальником автоколонны, в ведении которого находится парк из семидесяти автомобилей, сдаваемых в аренду. В подчинении начальника автоколонны находится:

четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихся координацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;

старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого в аренду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, в его подчинении находится десять механиков, непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.

Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которого находится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинении находятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением с покупателями.

Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в 2001г.  составляет 117 человек, что на 20 человек больше по сравнению с 2000г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызвано появлением нового партнера компании – фирмы «Нисан». В штат были добавлены:

в бухгалтерию – один бухгалтер, в связи с увеличением объема работ;

в службу сервиса и ремонта автомобилей – восемь механиков по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, в связи с переходом на двухсменный график работы;

в коммерческую службу – пять водителей и шесть механиков, арендуемого автотранспорта, в связи с увеличением парка автомобилей.

Описание конфликтной ситуации

Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» предъявляет очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования к персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами. При этом огромное внимание уделяется обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой «сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.

С начала 2001 года на предприятии, в связи с форсированным развитием нового направления по автомобилям марки «Нисан», значительно возрос спрос на услуги компании. Однако компания оказалась неподготовленная к такому бурному развитию рынка. Казалось бы, такое благоприятное состояние рынка, оказало негативное воздействие на работу компании – остро возникла проблема нехватки запасных частей и комплектующих. Группа снабжения заключила новые договора, но поставки по ним начнутся только с октября 2001года. Это стало известно существующим поставщикам, которые не в состоянии удовлетворять возросшие потребности компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», и ситуация еще больше осложнилась – стали происходить перебои в поставках по еще действующим контрактам.

Наиболее остро возникшая проблема отразилась на техническом персонале компании непосредственно занятом в ремонте и обслуживании автомобилей и имеющем сдельную оплату труда. Получилось так, что высококвали­фицированный персонал, из-за отсутствия запасных частей и комплектующих, не может выполнить имеющийся объем работ. В коллективе компании, среди механиков службы сервиса и ремонта автомобилей, а также среди механиков отдела аренды коммерческой службы появились случаи увольнения сотрудников по собственному желанию.

Для решения текущих задач своего направления г-н УлитинВ.П., заместитель генерального директора по сервису, в подчинении которого находится такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, издал временное распоряжение, по которому склады обязаны в первую очередь отпускать продукцию для нужд сервиса. Тем более что от объема прибыли этого направления напрямую зависит зарплата сотрудников Группы снабжения и Складов. Обоснованием такого решения явился тот факт, что сервис выполняет не только ремонтные работы для автомобилей привлекаемых клиентов, но и предоставляет сервисное обслуживание автомобилей, непосредственно проданных коммерческим отделом компании.

Коммерческий директор, г-н ЩеколевА.Б., проработал в компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» не более пяти лет, и только благодаря его личным заслугам, коммерческое направления по прокату автомобилей компании вышло из кризисного состояния и стало приносить доход соизмеримый с доходом от ремонта автомобилей. Поэтому, не желая мириться с непрекращающимся увольнением своих сотрудников, г-н Щеколев обратился к Генеральному директору компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», г-ну ИщенкоС.И. с требованием отменить временное распоряжение заместителя генерального директора по сервису г-на Улитина и предоставить такие структурные единицы, как Группу снабжения и Склады в непосредственное распоряжение его коммерческой службы.

На созванном по этому вопросу совещании, г-н Щеколев свое требование мотивировал тем, что его направление по продаже и прокату автомобилей приносит большую прибыль, чем ремонт и сервисное обслуживание. Поэтому будет значительно проще распределять и выделять материальные ресурсы на приобретение запасных частей и комплектующих, если Группа снабжения и Склады будут иметь непосредственное подчинение коммерческому директору. Тем более что, фактически, выделением материальных ресурсов на сегодня, занимается именно коммерческий директор, а его направление по прокату автомобилей, имеющее минимальные потребности в запасных частях, испытывает существенные трудности, значительно отражающиеся на общей прибыли компании.

Однако, заместитель генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию, г-н УлитинВ.П. был в корне не согласен с подобной постановкой вопроса. Тем более что он проработал на предприятии больше семи лет и за эти годы сумел создать высокоэффективную структуру, позволяющую успешно конкурировать с многочисленными мелкими и крупными предприятиями по ремонту автомобилей. Благодаря этому компания ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС» стала общепризнанным лидером данного сегмента рынка и получила возможность расти и развиваться. Это подтверждается тем, что сотрудники компании являются наиболее востребованными на рынке труда, и любое предприятие-конкурент с удовольствием возьмет на высокооплачиваемую работу любого бывшего сотрудника компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС». Поэтому, несмотря на существующие убытки необходимо во чтобы-то ни стало сохранить коллектив и именно по этому он издал подобное распоряжение.

При этом г-н Улитин убежден, что разрушение имеющийся структуры и перевод таких подразделений, как Группа снабжения и Склады, под начало коммерческого директора, приведет к еще большим осложнениям, обусловленным отсутствием прямого взаимодействия с ремонтными участками.

Таким образом, возникла конфликтная ситуация, между заместителем генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей и коммерческим директором, который считает что сегодняшняя ситуация сложилась именно благодаря непрофессионализму г-на УлитинаВ.П. в финансовых вопросах. А ее дальнейшее развитие приведет к полной потере коллектива высококвалифицированных специалистов по ремонту подвижного состава, сдаваемого в прокат, в создании которого немалую роль сыграл г-н Улитин, и как следствие к полной парализации всего направления по прокату автомобилей, что существенно снизит доходы компании. От этого в дальнейшем возникает прямая угроза того, что предприятие не сможет обеспечить оплату в октябре по новым договорам о поставках запасных частей и комплектующих, что приведет к их расторжению со стороны поставщиков и как следствие к полному краху всей компании ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС».

Диагностика конфликта

Диагностика конфликта приведена в таблице2. Для выявления причин конфликта применялся метод «картография» и была составлена карта конфликта, приведенная на рисунке3.

Таблица 2. Диагностика конфликта.

Этап диагностики конфликта	Содержание этапа
1. Определение видимых участников конфликта	Видимыми участниками конфликта являются два должностных лица: Заместитель генерального директора по сервису, г‑н УлитинВ.П., отстаивающий точку зрения, что его направление, осуществляющее ремонт автомобилей привлекаемых клиентов и сервисное обслуживание автомобилей, проданных коммерческим отделом, является основным для данной компании. Поэтому в сложившейся кризисной ситуации единственно верным решением будет передача всех имеющихся ресурсов именно его подразделениям. Его точку зрения подтверждает тот факт, что такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, с момента образования компании, находятся в ведении именно его службы. Тем более что, в настоящий момент, из-за кризиса, появились тенденции увольнения среди высоко­квалифицированного персонала, на подбор и обучение которого расходовались немалые средства. Коммерческий директор, г‑н Щеколев А.Б., в корне не согласен с подобной постановкой вопроса, потому что в его структуре работает столь же высоко­квали­фици­рованный персонал, в подборе которого не малое участие принял г-н Улитин, и которому также необходимо обеспечить возможность работать и зарабатывать, т.к. в последнее время наметились устойчивые тенденции к увольнениям. В связи с этим, перед курируемым им направлением по прокату автомобилей стала реальная угроза краха, т.к. уже больше 30% автотранспорта находится в нерабочем состоянии и служит для поддержания технического состояния оставшейся части автопарка, а прибыль, приносимая данным направлением для компании, вполне соизмерима с прибылью от всей структуры г‑на Улитина.
2,3. Выявление прочих участников и носителей затронутых интересов	Участниками конфликта также являются: генеральный директор ЗАО«МОСРЕНТСЕРВИС», который заинтересован в сохранении прибыли, нормализации рабочей обстановки и сохранении высоко­квалифи­цирован­ного коллек­тива, во многом благодаря которому компания стала гигантом на данном рынке. трудовой коллектив механиков компании, который выражает свое недовольство, т.к. в результате кризиса значительно пострадал в зарплате и вместо выполнения своих прямых обязанностей занимается «выбиванием» необходимых запасных частей и комплектующих.
4. Выявление «библиографии» конфликта	История вопроса такова: Первопричиной явилось форсированное развитие новой для компании автомобильной марки «Нисан», в результате чего значительно возрос спрос на услуги компании. Но стали происходить серьезные сбои в поставках запасных частей, помимо прочего во многом благодаря поставкам в малых объемах, т.к. не было  предусмотрено увеличение складских площадей. Из-за нехватки запасных частей механикам приходилось использовать неформальные формы и методы получения запчастей и комплектующих со складов. В результате некоторые обеспечивали себя необходимыми средствами для работы, а некоторые нет. В коллективе нарастала нервозность, т.к. зарплата рабочих прямо пропорционально зависит от объемов выполненных работ. Это привело к попыткам увольнения по собственному желанию, однако руководство компании, опасаясь потерять высококвалифицированный персонал, не давало им это сделать, т.к. рабочие работают по контракту. Все это увеличивало негативные настроения в коллективе, что стало отражаться на качестве работы. В данной ситуации, для некоторой нормализации ситуации заместитель генерального директора по сервису, дает указания Складам отпускать запчасти в первую очередь механикам сервиса. Это в значительной мере решило проблемы его направления, однако усугубило положение механиков, занятых ремонтом автотранспорта сдаваемого в аренду коммерческим отделом компании.
5.  Определение позиций участников	На настоящий момент позиция сторон следующая: трудовой коллектив механиков компании устал от неформальных взаимоотношений, приобретших нездоровый характер, и хочет только одного – нормальных условий для работы, т.е. чтобы руководство компании предоставило им в полном объеме необходимые для работы средства и материалы. заместитель генерального директора по сервису отстаивает позицию, что сейчас необходимо выделить все имеющиеся ресурсы именно его направлению, потому что кризис с нехваткой запасных частей будет преодолен, но для того, чтобы потом компания могла жить и развиваться, сейчас во что бы то ни стало необходимо сохранить, с таким трудом созданный, трудовой коллектив высококвалифицированных механиков, занятых ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. В противном случае, негативные настроения в его коллективе и массовые увольнения, существенно отразятся на качестве выполненных работ, что приведет к потере существенного количества клиентов в дальнейшем. Это подтверждается тем, что больше 80% всех новых клиентов приходят в компанию, после знакомства с услугами сервисного центра. коммерческий директор считает, что позиция, занятая заместителем генерального директора по сервису, губительна для компании в целом, потому что именно благодаря некомпетентности г-на Улитина в финансовых вопросах, у компании появились сегодняшние проблемы, и все его действия направлены на усугубление ситуации, т.к. в результате, компания потеряет высоко прибыльный и бурноразвивающийся сегмент рынка по аренде автомобилей. А так как прокат автомобилей, на сегодня, приносит такой же доход, как и ремонт автомобилей, и реально способен приносить больше, то в скором будущем, когда необходимо будет делать предоплату по заключенным контрактам, у компании не будет средств выполнить свои обязательства. Поэтому если компания хочет уйти с рынка проката автомобилей и лишить коммерческого отдела действенного инструмента по продаже автомобилей, то необходимо отказаться от новых договоров, где предусмотрены потребности данного направления, и возобновить работу со старыми поставщиками. Либо, если, компания остается на данном рынке, то  необходимо считаться с потребностями данного направления и для этого передать в непосредственное подчинение коммерческого отдела Группу снабжения и Склады, тем более что фактически именно коммерческий отдел занимается выделением средств, при этом эго потребности минимальны и если в со склада отпускать необходимые материалы в первую очередь его направлению, то хватит всем, и по окончании кризисной ситуации компания будет иметь больший потенциал для дальнейшего развития. генеральный директор компании, к которому за решением обратились оба «спорщика», понимает необходимость сохранения «золотого фонда» компании – высококвалифицированного кол­лек­тива механиков, непосредственно занимающихся ремонтом и сервисным обслуживанием автомобилей. При этом он не может допустить потери рынка аренды автомобилей. Г-н Ищенко понимает – разрастание конфликта приведет к потере высоко­квали­фици­рованного персонала обеих служб, что неизбежно приведет к существенной потере конкурентных преимуществ компании, от чего компанию ждет либо полный крах, либо долгое и мучительное повторное завоевание существующего рынка.
6. Определение причин конфликта	Объективной причиной конфликта является нехватка запасных частей и комплектующих на складе предприятия, на фоне «исторически сложившихся» ошибок в организационной структуре предприятия (дублирование участков). Субъективными причинами конфликта являются: негативные настроения в коллективе механиков компании, способствующие массовым попыткам увольнений; распоряжение заместителя генерального директора, по которому Склады обязаны в первую очередь обеспечивать механиков сервиса; требование коммерческого директора о передачи складов в распоряжение его коммерческой службы, для первоочередного обеспечения механиков службы проката автомобилей, т.к. уже больше 30% автотранспорта находится в нерабочем состоянии.
7, 8. Выявление намерений сторон, хотят ли стороны договорится	Наиболее простым решением, данной конфликтной ситуации, было бы решение проблемы с наличием необходимых запасных частей и комплектующих на складе предприятия сейчас же, но новые поставки начнутся только с октября 2001г. Однако точно такой же конфликт может возникнуть и в дальнейшем, при очередном возможном сбое в поставках. При этом все стороны конфликта понимают сложность ситуации. Все готовы договариваться и идти на некоторые уступки, если их принципиальные претензии будут учтены. Возможным вариантом решения, данной конфликтной ситуации, будет: проведение реструктуризации организационной структуры компании таким образом, что Склады перейдут в подчинение Группе снабжения, которая напрямую будет подчинена Генеральному директору, при этом на период нехватки запасных частей на складе будет введено регламентированное распределение запасных частей между службами сервиса и коммерческим отделом. Тем самым конфликт между службами будет решен полностью, однако могут возникать конфликты напрямую с Группой снабжения. проведение реструктуризации существующей организационной структуры компании таким образом, что механики отдела аренды автомобилей будут заняты только мелким текущим ремонтом и обслуживанием подвижного состава, сдаваемого в аренду, а основные ремонтные работы будут выполняться сервисной службой, куда перейдут технические средства и персонал механиков, отобранных лично заместителем генерального директора по сервису. При этом Старший механик коммерческой службы будет контролировать качество и своевременность выполнения основных ремонтных работ.
9. Проведение переговоров	Стороны, желая решить конфликт путем переговоров, приняли решение, реструктуризации коммерческой службы компании, в результате чего служба сервиса получает дополнительные технические и человеческие ресурсы и обязуется выделять не менее 10% рабочего времени на ремонт подвижного состава коммерческой службы. При этом предполагается повышение качества выполнения работ, а такие структурные единицы, как Склады и Группа снабжения остаются в распоряжении заместителя генерального директора по сервису.
10, 11. Поиск посредника и проведение переговоров	В данной ситуации стороны в состоянии сами прийти к соглашению, поэтому участие посредника не является необходимым.
12. Решение другими методами	Решение конфликта возможно путем переговоров, поэтому нет необходимости разрабатывать другие решения.

Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:

Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

	Борьба интересов

Рисунок 3. Карта конфликта.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: дипломная работа 2011, реферат на тему культура.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата