Три фактора построения успешных деловых взаимоотношений

Борис Суренович Саркисян, кандидат технических наук, практический психолог, более 10 лет проводит корпоративные тренинги по развитию персонала, ведению переговоров и технологиям продаж.

Как известно, передача информации происходит на двух уровнях. На одном обсуждается суть проблемы. На втором — информация формирует основу для межличностных отношений между партнерами. Между тем в процессе делового общения любого уровня часто забывается, что мы имеем дело не с абстрактными представителями другой стороны, а с людьми.

В ходе делового общения люди сердятся, приходят в уныние, боятся, настраиваются враждебно, обижаются, ликуют, ощущают удовлетворение и гордость. Подобные эмоции могут быть полезными или разрушительными. Их особенность в том, что они легко поддаются коррекции: могут быть либо усилены, либо подавлены с помощью определенных приемов взаимодействия. Для того чтобы верно строить взаимоотношения, необходимо учитывать три основных фактора: восприятие, эмоции и общение. Все многообразие межличностных проблем и отношений покоится на этих трех «китах».

Восприятие

Выяснение образа мыслей оппонента — это первый и основной этап делового общения. Обе стороны рассматривают некоторую объективную реальность с разных позиций и потому имеют разное мнение о ней. Именно реальность в том виде, в котором она представляется каждой из сторон, составляет проблему взаимоотношений и предопределяет пути ее решения. Способность видеть ситуацию такой, какой она представляется партнеру, — одно из важных качеств профессионала. Для того чтобы оказать на партнера влияние, необходимо понять, насколько оправданна его точка зрения, и ощутить эмоциональный накал его уверенности.

Существует набор приемов и рекомендаций, позволяющих решать проблемы, связанные с восприятием партнеров. В качестве примера мы рассмотрим один из них.

Не стройте отношений, основываясь на своих страхах и опасениях. Критические замечания партнера, его противоположная позиция вызывают, как правило, эмоциональную напряженность в отношениях. В этой ситуации высказывания и действия другой стороны часто воспринимаются в негативном плане. Появляются подозрительность и недоверие. При этом бытует мнение, что так безопаснее и худшие опасения очевидны. Однако негативное отношение к другой стороне может стоить вам отказа от новых идей и продуктивных решений.

В этом случае целесообразно разработать действенную защиту, но использовать ее только в случае реальных негативных проявлений. Попытка действовать исходя из худших опасений зачастую приводит к отрицательному результату.

Все это ярко подтверждается рассказом одного из участников наших семинаров.

Группа предпринимателей встретилась с сотрудниками мэрии одного из городов России. Она представила проект, который предусматривал решение ряда социальных проблем, но требовал выделения дополнительных средств. Эти средства предприниматели все-таки изыскали, и в качестве компенсации им нужны были определенные налоговые льготы.

Обе стороны были заинтересованы в проекте, так как он решал ряд их проблем. Сотрудники мэрии приняли проект, пообещали разобраться и назначили встречу через три недели. Предприниматели считали проект простым и очевидным. Столь долгий, с их точки зрения, срок рассмотрения дела они восприняли как нежелание разбираться в нем и стремление утопить его в бюрократическом болоте.

Когда пришел день встречи, предприниматели, уверенные, что дело, скорее всего, проиграно, сразу перешли к массированной атаке. Чиновники опешили от такого неожиданного и столь непривычного для них нападения. В ответ представитель мэрии показал уже подписанный проект и сказал: «Мы собирались подготовить совместно с вами сопутствующие документы, но я вижу, вы сегодня не готовы. Мы назначим новую встречу, но это будет не раньше чем через месяц».

Тщательно разработайте действенную защиту, но используйте ее только в случае реальных негативных проявлений оппонента. Попытка изначально действовать исходя из худших опасений часто приводит к отрицательному результату.

Слушайте, и услышите оппонента

Очень часто люди слушают, но не слышат друг друга. Это происходит потому, что пока второй собеседник говорит, первый обдумывает ответ и по сути дела не слышит, хотя формально и слушает. Когда первый начинает говорить, второй думает: «Он не отвечает на мои слова, придется их повторить еще раз». В свою очередь к такому же выводу приходит и первый собеседник. И так продолжается диалог, где каждый говорит о своем...

Выслушать человека — это, возможно, самая легкая уступка из всех возможных. Все мы испытываем естественную потребность в понимании. Удовлетворив эту естественную потребность, можно существенно изменить ход диалога.

Небольшой пример.

Эту историю нам рассказал один из слушателей курсов по подготовке к переговорам. Одна из фирм должна была в несколько этапов поставить сложное оборудование заказчику и нарушила, причем существенно, сроки поставки по первому этапу.

У разъяренного потребителя создалось четкое и «естественное» мнение, что говорить с поставщиком не о чем и надо менять партнера. И все же переговоры состоялись. Поставщик заявил: «Мы понимаем меру понесенного ущерба нашими клиентами и готовы обсудить способ его компенсации с учетом особенностей положения дел».

Первоначальная цель заказчика состояла в том, чтобы получить компенсацию. Все остальное его уже не интересовало. Однако, спокойно подумав, представитель заказчика сказал: «Нас заинтересовала ваша оговорка "с учетом особенностей положения дел". Поясните ее».

Представитель поставщика детально описал обстановку. Из нее следовало: поставка оборудования сорвана не по вине поставщика, а является результатом новых законодательных актов. Из этого можно было сделать вывод, что любая другая фирма также нарушила бы сроки поставки. В заключение было сказано о том, что поставщик разработал новую схему поставки, не только исключающую срывы сроков, но и гарантирующую поставку всех остальных блоков в запланированные сроки. Стало ясно, что первоначальное намерение «сменить коней» может привести к еще большим издержкам.

После проверки всей полученной информации, дополнительных консультаций стороны решили продолжить сотрудничество.

Этот случай воспринят представителями заказчика как хороший урок. У них «мурашки по коже бегают», когда они думают о материальных и временных потерях, которые бы они понесли, если бы возобладала первоначальная установка на разрыв отношений. А ведь до переговоров доминировала установка: «И слушать ничего не хотим, платите, компенсируйте издержки — и прерываем сотрудничество».

Умение слушать требует терпения и самодисциплины. Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, необходимо сосредоточиться на словах оппонента. Как показывает пример, слушать оппонента весьма полезно. И конечно, вы располагаете человека к тому, чтобы и он вас выслушал.

Если оппонент рассержен или подавлен, самое лучшее, что вы можете предложить — это внимательно его выслушать. Его не следует прерывать, если вам кажется, что он не прав или даже грубит. Показывайте что вы слушаете его, поддерживая зрительный контакт, время от времени кивая и приговаривая: «Да-да» или «Понятно». Когда он закончит свое изложение, спокойно спросите, не хотел бы он что-либо добавить. Пусть он выскажет все, что его беспокоит. Поощряйте его такими фразами, как: «Да... пожалуйста, продолжайте» или «И что же дальше?» и т. п.

Если вы выслушаете оппонента, он, скорее всего, станет менее реактивным, более разумным и готовым к конструктивному разговору . Как свидетельствует опыт, лучших результатов на переговорах достигает тот, кто больше слушает, чем говорит.

Вместо того чтобы немедленно реагировать или обдумывать следующий ход, сосредоточьтесь на словах оппонента. Если он рассержен или подавлен, лучшее что можно сделать — это внимательно его выслушать, даже если он не прав.

Отработка возражений

У вас доброжелательные отношения с оппонентом. Вас внимательно слушают. И сейчас ваша задача донести вашу точку зрения так, чтобы ее воспринимали, а не пытались игнорировать или сразу бросаться в атаку на вас. В основе такой атаки лежит стандартный стереотип мышления, по которому правы или вы, или ваш оппонент.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: 5 баллов, скачать курсовую работу на тему.





1  2 | Следующая страница реферата