Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Несколько лет назад мне в руки попал стандартный контракт профсоюза учителей американского города Рочестера. В первую очередь меня поразила его толщина. Эта была книжка из семидесяти страниц текста. Основную ее часть составляли способы решения конфликта в организации. Дело в том, что член профсоюза перед тем, как решать проблему в суде, обязан пройти через огромное количество комитетов и комиссий, которые на общественных началах существуют в этой организации. Количество этих инстанций таково (и ни одну из них нельзя миновать), что вероятность разрешения конфликта на той или иной стадии близка к 100%.

Организация с высоким уровнем тревожности не поощряет конкуренции и соперничества между педагогами. Все конкурсы, профессиональные соревнования стараются вынести из стен школы. А уж оценку и сравнение должны проводить только внешние по отношению к организации лица.

В организациях с более низким уровнем тревожности за будущее ситуация несколько иная:

педагоги более склонны к риску, подвижны, они, как правило, считают, что изменения - это нормально;

конфликт в такой организации расценивается как естественное состояние;

при достижении конкретных целей возможно пренебрежение к иерархической структуре;

соперничество и конкуренция между преподавателями считаются нормальным и продуктивным явлением (если есть техники разрешения конфликтов);

в организации введено использование техник стратегического планирования.

"Размеры" ценностей

Следующая особенность, которую, как нам кажется, целесообразно принимать во внимание при оценке и описании поведения людей в организации - "размеры" ценностей.

В настоящее время мы, очевидно, являемся нацией "больших" ценностей, что отражается, в частности, и в планировании деятельности образовательных учреждений. Цели, которые ставились, всегда были великими, задачи - объемными, сроки выполнения - рекордными. Однако при реализации этих ценностных установок у нас возникают постоянные трудности (особенно на уровне мониторинга деятельности), связанные с отсутствием в нашем сознании ценности "малого шага" или приоритета "малых ценностей". Так, в школе очень часто можно наблюдать попытки мотивировать или принуждать ученика с помощью следующих аргументов: "Сегодня ты не в состоянии понять, зачем это тебе нужно, зато завтра будешь благодарен!" Нация (организация), склонная к признанию приоритета больших ценностей, ориентирована на перспективу, результат и ради него готова идти на большие жертвы, в том числе на жертвы малыми ценностями, в число которых входит и ежедневное бытие. Основная ценность - завтрашний день.

Приоритет малых ценностей снижает значение конечного результата, перенося акцент на процесс развития, повседневное существование. При этом ценностью становится сегодняшний день. В этом случае в центре внимания оказывается процесс. Возможно, что проблемы с организацией мониторинга связаны именно с этим.

Совсем незадолго до выхода этой книги в печать мне пришлось побывать на конференции, в которой принимали участие страны Западной и Восточной Европы, бывшего СССР и Азии. Естественно, что происходил обмен опытом. При этом как-то подразумевалось, что опыт всегда идет с Запада на Восток. Однако с внедрением этого опыта последние годы все происходило как-то не так, опыт искажался, приобретал иные формы и пр. И одна из причин этого, как мне показалось, - разное понимание целей образования.

Одно из разделяемых нами неосознанных убеждений заключается в предположении, что каждое следующее поколение должно быть умнее, лучше предыдущего. Реализация этого убеждения - крайне сложная задача. Она представляется нашей системе образования достойной огромных усилий и жертв в полном соответствии с ориентацией на крупные ценности (о чем говорилось выше в этой книге). Решая эту задачу, мы хорошо воспроизводим в школе интеллектуальную элиту (если бы это было не так, то вряд ли мы бы экспортировали ее в таких объемах). При этом мы имеем проблемы с теми, кто в эту элиту, по разным причинам, не попадает, но это уже другая проблема.

Наши западные коллеги такой задачи, кажется, не ставят, и точно так же на неосознанном уровне полагают, что каждое следующее поколение просто должно быть хорошо адаптировано к жизни в новых условиях. Они, как я наконец понял, исходят из того, что человек, живший сто лет. назад ничем не отличается от современного. Его мозг не больше и не лучше (ученые не заметили никаких признаков эволюции в последние 1000 лет), им управляют те же мотивы и эмоции, его понимание счастья не изменилось. Просто мы живем в ином мире, а наши способности мало отличаются от способности наших предков. Тогда они вводят понятие функциональной грамотности как критерия адаптации. Дело не в том, умеешь ли ты писать и считать, а в том, что для тебя не составляет проблемы заполнить налоговую декларацию, узнать погоду или расписание поездов, организовать поиски работы для себя через Интернет и многое другое, что составляет повседневную жизнь человека в новых условиях третьего тысячелетия. Поэтому они ставят перед образованием несколько иную задачу, которая с нашей точки зрения несколько мелковата.

Я не берусь судить о том, какое убеждение более справедливо. Важно, что они существуют и определяют стратегии как образовательных систем, так и организаций в нашей стране и за рубежом.

Теперь вернемся к теме о переносе управленческого опыта из одного региона в другой, из одной организации в другую. Совершенно очевидно, что в разных странах, регионах, организациях люди склонны к различной властной дистанции, в разной степени проявляют коллективизм или индивидуализм, чувствуют тревожность относительно будущего, ориентированы на разные "размеры" ценностей. Предположим, что мы едем куда-то, видим замечательно работающую гимназию, школу, лицей и т.д., берем их систему управления, которая хороша для людей, склонных к короткой властной дистанции, индивидуализму, низкой тревожности, и переносим это на свою организацию, в которой все эти параметры другие. Что происходит? В лучшем случае ничего, в худшем - ситуация даже портится по сравнению с предыдущим состоянием. Система, так прекрасно работавшая в другом месте, у вас не работает, встречая сильное, часто неосознанное сопротивление педагогов. Она неадекватна состоянию человеческих ресурсов вашей организации. Значительно проще поменять систему управления, чем людей.

Выводы

Не существует систем управления, в равной степени эффективных для различных условий деятельности образовательных организаций.

Эффективность системы управления связана с рядом параметров (властная дистанция, коллективизм - индивидуализм, тревожность, "размеры" ценностей).

Данные параметры обладают малой динамикой, т.е. меняются очень медленно.

Эти параметры некритикуемы. При любом их значении может быть построена адекватная эффективная система управления.

Нет хороших или плохих управленческих систем. Есть адекватные и неадекватные условиям деятельности образовательных организаций, состоянию их человеческих ресурсов.

Список литературы

Ушаков. К. Что определяет поведение людей в организации .

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: темы рефератов по психологии, реферат по географии.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата