Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Обратите внимание, что каждая следующая ступень нововведений включает в себя предыдущие. Невозможно изменить структуру, не изменив процедуры, невозможно изменить стратегию, не меняя структуры и процедур, трансформация культуры включает в себя нововведения более низкого уровня.

Еще следует обратить внимание на то, что первый и второй уровень не требуют существенного изменения поведения людей, характера их деятельности. Оба эти уровня меняют скорее количество, объем проделываемой педагогами работы. Нововведения 3-5-го уровней чем дальше, тем больше требуют изменений отношений внутри организации и поведения людей.

Рассмотрим простой пример. Сегодня очень много говорят о командной работе. Напомним, что мы понимаем под словом "команда". Это группа людей, созданная на ограниченный период времени для решения конкретной задачи. Особенности работы в команде заключаются в том, что для ее успешной деятельности необходимо, чтобы внутри команды происходило выравнивание статусов. Иначе говоря, если команда успешно развивается, то через некоторое время в ней все имеют одинаковые права и ценятся в равной степени. И молодой педагог, только что пришедший в школу, и завуч, который эту школу строил. Для некоторых типов организаций эта проблема решается относительно безболезненно. Но представьте себе организацию, четко работающую, в которой каждому определено свое место в иерархии. В этом случае команда разрушает основы данной организации, что естественно вызывает сильнейший дискомфорт ее членов и, следовательно, встречает сопротивление даже на бессознательном уровне.

С точки зрения вышеприведенной типологии внедрение командных методов работы - это нововведение как минимум третьего или четвертого порядка. Почему я точно не указываю, какого именно? Да потому, что это относительно. Если в организации уже существуют команды, то появление еще одной - это нововведение второго уровня и пройдет оно без существенных затрат. Если в опыте организации такого рода работы не было, то для нее это новация третьего, а то и четвертого порядка.

Таким образом, трудность нововведений связана не столько с изменением объема деятельности, сколько с тем, насколько в рамках этих новаций приходится менять характер деятельности, критерии ее качества, отношения внутри коллектива, что приводит к устойчивым изменениям в поведении педагогов.

Бесконечная череда всяких нововведений увеличивает неопределенность в школе, может существенно повысить уровень тревожности педагогического персонала и сказаться на эффективности их деятельности.

Всегда ли новации, перестройка деятельности приводят к повышению эффективности деятельности подчиненных? Нынешнее время привело к увеличению уровня тревожности педагогов. Эта тревожность может быть связана и с возможной потерей работы, низким уровнем заработной платы и ее нерегулярностью, а также многими другими причинами.

Если предположить, что максимальная тревожность равна 100 %, то, как видно из рисунка, вначале при низкой тревожности (отсутствие контроля, изменений) эффективность деятельности людей может быть невысока, однако она растет при увеличении тревожности, которая может быть вызвана усилением контроля, требовательности, некоторыми изменениями организационной ситуации. Максимальная эффективность деятельности подчиненных наблюдается при тревожности, составляющей примерно 60 % от максимальной. Затем дальнейшее увеличение тревожности приводит к резкому уменьшению эффективности работы. Иначе говоря, совсем "не тревожные" педагоги работают не очень эффективно, слишком "тревожные" - тоже.

Тревожность может быть связана и с частыми реорганизациями или большим объемом деятельности инновационного характера.

Как можно бороться с чрезмерным увеличением тревожности в условиях, когда нововведения (внешние или внутренние) неизбежны? Один из вариантов - использование в практике управления модели внедрения изменений К. Левина. Она состоит из трех фаз и выглядит на первый взгляд просто:

сначала "разморозка";

потом "введение изменений";

и, наконец, "заморозка".

Что это значит?

1. "Разморозка" - развитие потребности в изменении; установление отношений к изменению (на этом этапе вам необходимо добиться положительного отношения к нововведениям). Вы, возможно, выдвигаете идею, позволяете информации о ваших намерениях распространиться в коллективе, получаете неофициальную реакцию подчиненных. Иначе говоря, даете нововведению "зеленый свет". Это, безусловно, прерогатива первого лица в организации.

2. Введение изменений. В этот период вы формулируете задачу, распределяете ответственность, намечаете сроки, этапы, осуществляете контроль, демонстрируете поддержку, свое отношение к новации и пр. Эта фаза характеризуется мотивированным поведением педагогов в заданном вами направлении.

3. "Заморозка" - стабилизация изменений. На этом этапе вам необходимо добиться того, чтобы нововведение в сознании членов организации стало носить рутинный характер и перешло в традицию.

"Зеленый свет" ("разморозку") какому-либо нововведению, как правило, дает директор. Внедрение изменений чаще достается заместителям, а вот "заморозка", по нашим данным, оказывается слабым местом. Этот этап в нынешних обстоятельствах является крайне важным и диктует позволительную скорость изменений в вашей организации. Очередное нововвведение, в идеале, должно начинаться не раньше, чем предыдущее будет "заморожено". Этап "заморозки", переводящий новацию в традицию, завершается, когда педагоги говорят: "А мы всегда так делали!"

Сопротивление нововведениям

Вообще говоря, любое нововведение сталкивается с сопротивлением. Это сопротивление может быть "идейным", а может иметь подсознательный характер. Рассмотрим некоторую модель поведения человека, который сталкивается с необходимостью изменений. Например, вам пришла в голову некоторая идея, которую вы излагаете своему заместителю. В этом случае ваш подчиненный проходит через несколько стадий отношения к поступившему предложению (или указанию).

1. Отрицание

На данном этапе типичной реакцией члена организации на нововведение является вопрос: "Зачем это делать?" В рассуждениях подчиненного доминирует ориентировка на прошлое, приводятся соответствующие примеры, заметны попытки действовать по-старому. Руководителя как бы проверяют на прочность принятого решения.

Рекомендуемые в этом случае действия выглядят следующим образом: предлагать как можно больше информации и фактов, неоднозначно давать понять, что изменение обязательно произойдет, ориентировать подчиненного на будущее (что произойдет, если нововведение состоится), давать время для адаптации.

2. Сопротивление

Этот этап производимых в организации изменений может сопровождаться раздражением подчиненного, депрессией. Типичное выражение - "Я из-за этого всю ночь не спала/спал...". Человек как бы ощущает личное поражение. При этом уровень его самооценки падает. Рекомендуемые действия руководителя заключаются в том, чтобы слушать, давать обратную связь, оказывать поддержку, дать "выйти пару". В конце этого этапа целесообразно пойти на столкновение, демонстрируя серьезность намерений, вплоть до категоричного "делайте или уходите". Этап заканчивается тогда, когда подчиненный признает, что с нововведением придется смириться, что оно все равно будет внедрено. В некоторых случаях подчиненный исчезает из вашего поля зрения на некоторое время, переживая этот этап в одиночку.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: ответ ру, шпаргалки для студентов.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата