Предыдущая страница реферата | 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26

2) уменьшить стресс, испытываемый всеми новыми работниками,

3) улучшить шансы нового работника для выживания и роста в данной организации.

Ранняя карьера: влияние первой работы.

Во многих исследованиях подтверждено позитивное влияние первой работы, требующей серьезных усилий, на последующую карьеру. Также важную роль играют характеристики первого непосредственного руководителя. Он должен быть способен играть роли: тренера, модели, защитника, обеспечивать обратную связь. Еще один важный фактор, влияющий на уровень работы в будущем, это начальные устремления. Работник с самого начала должен быть ориентирован на достижение «высоких целей», потом}' что, в целом, высокий уровень устремлений ведет к высокой результативности.

Управление работниками в середине карьеры.

Многие исследования среди работников в США в возрасте от 35 до 50 лет выявили проблему «кризиса середины карьеры». На этой стадии у работника могут появляться следующие проблемы: осознание возраста и приближающейся старости; наблюдение за старением организма; опенка своей карьеры и возможности достижения новых вершин в карьере; поиск новых жизненных целей; изменения в семейных отношениях; изменения в рабочих отношениях (уже не новичок, а наставник); чувство устаревания, догоняют более молодые;

большее стремление к безопасности.

До недавнего времени успешная карьера связывалась только с движением работника «вверх» по служебной лестнице. В 1990-х годах все больше ведущих корпораций стараются убедить своих работников, что продвижение по горизонтали также является вознаграждением, и может считаться успешным развитием карьеры.

В любом случае на этапе «середины карьеры» планирование карьеры помогает многим работникам избежать кризиса или выйти из него с наименьшими потерями. Один из путей - это обучение работников, находящихся в середине карьеры, для исполнения роли тренеров или наставников. Другой путь - борьба с устареванием путем дополнительного обучения, повышения квалификации.

Управление работниками на заключительной стадии карьеры.

В обществе сушествуют устойчивые стереотипы относительно работников старшего возраста, и эти стереотипы не всегда соответствуют действительности. Рассмотрим несколько таких мифов и соответствующих им фактов:

Миф). Старые работники имеют меньшую производительность, чем молодые.

Факт. Исследования почти 39000 человек в США не выявили взаимосвязи между возрастом и производительностью работника.

Миф. Подготовка старых работников требует больших затрат.

Факт. Исследования показывают, что умственные способности остаются стабильными примерно до 70 лет.

Миф. Старые работники чаще отсутствуют на работе по причине болезни.

Факт. Исследования в США показали, что работники в возрасте от 18 до 44 лет отсутствовали по причине болезни 3,3 дня в течение года, а работники старше 44 лет - только 2,6 дня в течение года.

Миф. Старые работники имеют высокий уровень аварийности на работе,

Факт. Исследования показывают обратное соотношение, чем моложе работник, тем выше у него уровень аварийности.

Конечно, не все старые работники являются образцовыми, но и не все из них соответствуют рассмотренным мифам. Поэтому менеджеры должны знать реальные факты о старых работниках, а не использовать сложившиеся мифы.

Построение системы развития карьеры.

Прежде чем принимать решения о развитии карьеры конкретного работника необходимо определить возможные пути развития карьеры в организации. Этот процесс предусматривает 4 шага:

1. Анализ имеющихся работ для определения сходства и различия между ними.

2. Объединение сходных видов работ в специальные группы.

3. Определение карьерных путей внутри специальных групп и между ними.

4. Объединение всех возможных путей развития карьеры в единую карьерную систему.

Изменение карьеры внутри организации.

С точки зрения организации существует четыре возможных типа передвижения работника внутри организации: повышение (вверх), понижение (вниз), переводы (по горизонтали), увольнения и отставки (наружу).

Повышение. Повышение предполагает большие возможности и власть, сопровождающиеся более высокой зарплатой, премиями и привилегиями. Психологически повышение удовлетворяег потребности работника в безопасности, принадлежности и персональном росте.

Но организация должна продолжать сотрудничать и с теми. кого повышение не затронуло. Такие люди часто считают себя недооцененными, интенсивность труда у них сокращается, абсентизм увеличивается. Чтобы снизить потери от такого защитного поведения, необходимо чтобы процедуры, лежащие в основе принятия решений о продвижении, были приемлемыми, валидными и честными.

Иногда возникает проблема отказа работника от продвижения. Такой отказ вызывает две организационные проблемы: 1) организация теряет время и деньги, вложенные в развитие карьеры данного работника; 2) отказавшийся от продвижения работник блокирует нормальное развитие карьеры работника более низкого уровня, идущего за ним. Чтобы избежать этих проблем, организация должна подготовить несколько возможных путей развития карьеры каждого работника.

Понижение. Понижение влечет за собой сокращение зарплаты, привилегий, понижение статуса, потерю возможностей. Эта мера используется нечасто, поскольку она вызывает у работника апатию, депрессию и неэффективность, что может повлиять и на уровень рабочей морали внутри группы. Поэтом)'- многие руководители предпочитают лишать вознаграждений или переводить работника по горизонтали, но не понижать. Помимо дисциплинарных целей понижение может быть связано с сокращением персонала, с неспособностью работника справиться с работой более высокого уровня, с проблемами со здоровьем работника, или с изменением его интересов (желание перейти из производственного отдела в отдел продаж). Т.е. во многих случаях понижение взаимно удовлетворяет обе стороны: работника и организацию.

Переводы. Переводы внутри организации, не связанные с переездом, часто воспринимаются положительно. Если же необходим переезд в другой город, то часто против этого выступают члены семьи. Продвижение по горизонтали способствует росту кругозора работника, особенно это важно для подготовки управляющих высокого уровня, а также все чаще перевод по горизонтали воспринимается как успешное развитие карьеры.

Увольнения и отставки. Все это виды движения работника из организации.

Увольнения. Увольнения не по собственному желанию всегда неприятны, и руководство должно предусмотреть возможное влияние тех, кто будет уволен, на тех, кто остается, и на компанию в целом. Хотя увольнения направлены на сокращение издержек, некоторые издержки могут увеличиться.

Каковы альтернативы увольнению в случае сокращения производства? Один путь - сокращение рабочей нагрузки. Никто не увольняется, но рабочая нагрузка и зарплата всех работников пропорционально уменьшаются

Отставка. Исследования показывают, что на принятие решения об отставке влияют как личностные, так и ситуационные факторы. С точки зрения личности люди с поведением Типа А (агрессивные, нетерпеливые) менее склонны к отставке, в то время как люди с устаревшими навыками, проблемами со здоровьем более склонны к ранней отставке. Ситуационно более склонны к отставке те работники, которые достигли поставленных целей, имеют непривлекательную работу, предпочитающие другие виды деятельности. Для отдельных работников ранняя отставка является возможной альтернативой увольнению.

Увольнения по собственному желанию Все чаще к такой форме увольнения прибегают квалифицированные специалисты и рабочие, которые могут найти себе лучшее применение в другой организации или на почве самозанятости.

15. Права и обязанности персонала.

Трудовые соглашения.

Изменение трудовых отношений в России потребовало принятия закона, непосредственно регулрфующего процесс проведения переговоров и заключения договоров и соглашений. Закон Российской Федерации

Скачали данный реферат: Решетилов, Gibazov, Шулёв, Poliekt, Jakunichev, Олимпия.
Последние просмотренные рефераты на тему: контрольная работа 6, курсовая работа по предприятию, тарас бульба сочинение, реферат мыло.

Предыдущая страница реферата | 16  17  18  19  20  21  22  23  24  25  26