Понятие и особенности организационной культуры
Что такое "организационная культура"?

Термин "организационная культура" охватывает большую часть явлений духовной и материальной жизни коллектива: доминирующие в нем материальные ценности и моральные нормы, принятый кодекс поведения и укоренившиеся ритуалы, манера персонала одеваться и установленные стандарты качества выпускаемого продукта. С проявлениями организационной культуры мы сталкиваемся, едва переступив порог предприятия: она обуславливает адаптацию новичков и поведение ветеранов, находит отражение в определенной философии управленческого звена, прежде всего высших руководителей, реализуется в конкретной стратегии организации.

Знакомство с опытом таких экономических гигантов, как США и Япония, обнаруживает, что одним из признаков развитой организационной культуры является наличие у коллектива своеобразного делового кредо - концентрированного выражения ее философии и политики, в первую очередь провозглашаемых и реализуемых администрацией, высшим руководством. Деловое кредо любой компании включает декларирование той роли, которую компания хочет играть в обществе, базовые цели и кодекс поведения сотрудников.
Причем поведенческий кодекс, ориентирующий человека в организации на вполне определенное отношение к ней, к работе и персоналу, к самому себе - должен быть продуман наиболее тщательно. Внимание к "человеческому фактору" - залог успеха любой фирмы. Руководство своими собственными делами и поступками должно демонстрировать на практике провозглашенные принципы, но главное, чтобы все работники реально видели те результаты работы, которые благодаря этому достигнуты. Кредо должно работать на конечный результат деятельности предприятия.

Сотрудники многих крупных преуспевающих фирм рассказывают всевозможные истории, связанные с деятельностью выдающихся менеджеров в истории компании. Здесь же можно наблюдать ритуалы делового поведения ("открытые двери", "общий сбор", "управление методом обхода рабочих мест") и внеслужебного общения (юбилеи, вечеринки, коллективные спортивные мероприятия) имеющие цель поддержать и укреплять здоровые традиции коллектива.

Вряд ли стоит стоит подчеркивать, сколь важна роль организационной культуры в выживании коллектива, в эффективности функционирования его социального организма, подчеркнем другое: ключевая фигура в процессе ее формирования - безусловно руководитель. Так как в организационной культуре, как правило, воплощаются ценности и методы управления лидера, речь об этом пойдет ниже.
Кричевский Р. Л. Если Вы руководитель... Элементы психологии менеджмента в повседневной работе. М.: Дело, 1993.

Типы организационной культуры

1. Культура власти. В данной культуре организации особую роль играет лидер, его личные качества и способности. В качестве источника власти заметное место принадлежит ресурсам, находящимся в распоряжении того или иного руководителя. Организации с такого рода культурой, как правило, имеют жесткую иерархическую структуру. Набор персонала и продвижение по ступеням иерархической лестницы осуществляются достаточно часто по критериям личной преданности. Данный тип культуры позволяет организации быстро реагировать на изменение ситуации, быстро принимать решения и организовывать их исполнение.

2. Ролевая культура характеризуется строгим функциональным распределением ролей и специализацией участков. Этот тип организаций функционирует на основе системы правил, процедур и стандартов деятельности, соблюдение которых должно гарантировать ее эффективность. Основным источником власти являются не личные качества, а положение, занимаемое в иерархической структуре. Такая организация способна успешно работать в стабильной окружающей среде.

3. Культура задачи. Данный вид культуры сориентирован, в первую очередь, на решение задач, на реализацию проектов. Эффективность деятельности организаций с такой культурой во многом определяется высоким профессионализмом сотрудников и кооперативным групповым эффектом.

Большими властными полномочиями в таких организациях обладают те, кто в данный момент является экспертом в ведущей области деятельности и кто обладает максимальным количеством информации. Эта культура эффективна в тех случаях, когда ситуативные требования рынка являются определяющими в деятельности организации.

4. Культура личности. Организация с данным типом культуры объединяет людей не для решения каких-то задач, а для того, чтобы они могли добиваться собственных целей. Власть основывается на близости к ресурсам, профессионализме и способности договариваться. Власть и контроль носят координирующий характер.
Радугин А. А. Радугин К. А. Введение в менеджмент: социология организаций и управления. Воронеж, 1995

Организационная культура и стратегии коммуникативного взаимодействия

Главным инструментом управления в фирмах служит ее культура, основным элементом которой является определенный набор убеждений, совместных ценностей.

Стратегии коммуникативного взаимодействия на предприятиях базируются на взаимодействиях руководителей и менеджеров разных уровней в процессе выполнения их функциональных обязанностей. Прежде чем рассмотреть сущность и характерные особенности современных стратегий коммуникативного взаимодействия на зарубежных предприятиях, необходимо обратить внимание на отличия, присущие основному функциональному предназначению выше указанных категорий работников.
Основное назначение руководителя - делать правильные вещи, в то время, как менеджера - делать вещи правильно. Иными словами, руководители характеризуются тем, что они вскрывают проблему, находят или узнают ее задолго до того, как она станет заметной. В отличии от руководителя, менеджер занимается в текущем порядке проблемой только тогда, когда она проявляется, когда ее может распознать любой. Учитывая данные обстоятельства, зарубежными исследователями определены следующие стратегии выше указанных взаимодействий:
Стратегия 1. Совместно вынашиваемые видения.

Видение, т.е. представление сильно ориентированное в будущее, является подлинным инструментом концентрации внимания, мотивации, воли сотрудников на совершенно определенных "горячих" точках в деятельности предпринимательских структур. Согласно различий между руководителями и менеджерами можно констатировать следующее: а) оба работают с различными временными горизонтами (прокомментировать); б) оба используют различные источники энергии.

Источники энергии руководителей и менеджеров распределяются следующим образом. Руководитель прежде всего работает с эмоциональными и духовными ресурсами организации: ценностями, представлениями о желаниях; потребителями с готовностью возложить на себя обязанности. В отличие от руководителей, менеджеры оперируют: материальными ресурсами; техникой; капиталом; рабочей силой. Кроме того, они следят за тем, чтобы работы выполнялись компетентно, в срок, на высоком качественном уровне. Следует отметить, что при взаимодействии руководителя и менеджера не проявляется никакого непонимания, т.к. воспринимать руководящие функции является не только задачей правления или руководства предприятия, но и всех руководящих сил.

Рассмотрим, как практически осуществляется работа с видениями. В зарубежной практике здесь предлагается 3 этапа:
1. Развитие видения. Оно происходит исходя их изучения информационных источников и прежде всего - контактов с людьми, которые также как и они
(руководители, менеджеры и т.п.) мыслят ориентировано на будущее.
2. Решительность. Это означает способность из всех альтернативных видений будущего отыскивать наиболее соразмерные, прибегая при этом к помощи таких способностей, как:
. Предусмотрительность, т.е. необходимость приведения в соответствие видения к общему развитию организации;
. учет тенденций и данной культуры организации, которые могут быть нарушены видением;
. глубокое восприятие, позволяющее увидеть новую картину в деталях;
. пересмотр, т.е. создание предпосылок для постоянного сравнения между развитием и собственной идеей, собственным видением.
3. Поиски согласия. Чтобы видение не оставалось невостребованным, а претворялось в жизнь, необходимо выполнение следующих условий: отыскание последователей; постоянная информированность организации о новом направлении; установление соответствующих временных рамок поэтапного внедрения видения.

При этом, следует отметить, что успех руководителей зависит от их коммуникативных способностей, от их дара передавать видение. Ценность этих способностей заключается в том, что среди сотрудников всегда есть те, которые далеко не сразу будут стремиться воплощать видения в ежедневную действительность.
Стратегия 2. Осмысленная коммуникация.

Данная стратегия говорит о следующем. Некоторым сотрудникам удается реализовать свое представление о ценностях. При этом рост потребностей может быть снижен в результате осмысленных акций, на основе использования теорий мотиваций, которые дают представление о том, какую гамму потребностей могут иметь сотрудники данного предприятия. Здесь важно отметить, что в настоящее время реальное содержание работы и способствующая подлинному самовыражению атмосфера встали на передний план. Остается ожидать, будет ли это верно в будущем. Дело в том, что претензии могут в будущем возрасти, в результате чего, возрастут и трудности приведения в соответствие культуры сотрудников с культурой предприятия. В этом случае перед сотрудниками возникают три наиболее критических вопроса, требующих разрешения: а) какой вклад вносит предприятие в процесс общества (например, с точки зрения, экологии: все мотивы сотрудников удовлетворяют их в работе, но их продукция наносит вред экологии, а значит, обществу); б) какие цели важны для предприятия, какие представления о ценностях будут реализовываться предприятием вне и внутри него; в) кто в росте предприятия не видит абсолютной ценности, кто относится к работе на крупном предприятии скептически, что может привести к демотивации.
Стратегия 3. Ясная позиция предприятия.

Она провозглашает в качестве основы коммуникативного взаимодействия в организациях необходимость формирования в них достижимых целей. Иными словами, для того, чтобы видение перспективы не было прерогативой только руководителя, а разделялось и сопровождалось всеми остальными, предполагаемые цели предприяти на будущее должны быть достижимыми. При этом ясной должна быть позиция и руководителя, особенно по 2 аспектам:
. он должен четко определять место своего предприятия в конкретных условиях; помогать занять ему специфическую и единственную в своем роде позицию / нишу;
. он обязан, наряду с первым, занимать по существующим вопросам однозначную позицию, которая могла бы служить опорой для сотрудников.

В зависимости от расчета времени в целях определения места предприятия можно воспользоваться несколькими соответственными стратегиями:
А. Реактивная стратегия.

Данный прием заключается в том, чтобы дожидаться существенного изменения внешних условий до тех пор, пока не сложится благоприятная ситуация и лишь потом действовать. Этот метод характеризуется малыми затратами, а зачастую и явной близорукостью. Главная проблема заключается в том, что предприятие начинает самоопределяться не в силу своего внутреннего развития, а под воздействием конкурентов и событий, происходящих в каком- либо другом месте. Их успех может прийти лишь при условии медленного изменения внешних условий, что позволит успеть за ними осуществлять изменения в своей фирме.
Б. Активная внутренняя стратегия.

Она предполагает сознательную подготовку у будущему, подразумевающую упреждение от влияния извне путем проведения внутри предпринимательских мероприятий, например, вовремя на основе прогнозов перераспределять средства и ресурсы между частями организации, которые могли быть в наибольшей степени подвержены влиянию внешних изменений. Так например, те фирмы, которые в наиболее зависимых странах успели обратить внимание на развитие в них сервисной экономики, как приоритетной, и переставляли свои акценты в своей производственно-хозяйственной деятельности, в настоящее время достигли хороших результатов.
В. Активная внешняя стратегия.

Она предполагает за счет различных маркетинговых мероприятий, воздействовать на внешнюю среду (через рекламу, связь с общественностью и т.п.).
Г. Стратегия, направленная на интеграцию внутренних и внешних процессов.

Важным средством при этой стратегии является проведение разного рода семинаров, в которых принимают участие представители высшего руководства, а также специалисты со стороны и советники. Это дает возможность получить объективную информацию о внешней среде и, с учетом анализа внутренней среды, выработать объективные решения развития предприятия.
Стратегия 4. Через самостоятельный менеджмент к позитивному самовосприятию.