Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

5. Общий бенчмаркинг – сравнение определенной функции двух или более организаций независимо от предпринимательской деятельности.

6. Ассоциативный бенчмаркинг, проводимый организациями, состоящими в узком бенчмаркинговом альянсе, протокол которого содержится в Кодексе проведения бенчмаркинга.

Существуют также бенчмаркинг затрат, характеристики, клиента, оперативный и др.

Процесс бенчмаркинга можно разделить на этапы:

1. Определение объекта анализа превосходства. На этом этапе устанавливаются объекты предпринимательской деятельности, которые можно исследовать при помощи анализа превосходства. При этом существует возможность критически рассмотреть организацию в целом и ее составные части. Также необходимо определить, с какой точки зрения проводится анализ превосходства - внутренней или внешней (например, с позиции покупателя). Выбор объектов исследования всегда осуществляется самими строительными организациями. При этом необходимо установить факторы, наиболее важные для реализации конкурентных преимуществ, критерии их измерения и затем уже выделить предпринимательские организации, которые добиваются наиболее эффективного результата в интересующей области.

2. Выявление партнеров по анализу превосходства предполагает поиск лучших предпринимательских организаций-лидеров, которые имеют высокую степень сопоставимости с анализируемой организацией. При этом возможны следующие шаги: поверхностный обзор -сбор доступных данных. В качестве источников информации можно предложить отчеты о деятельности фирм; журналы, книги, базы данных; перечень предприятий; консалтинговые компании; специализированные конференции, семинары, ярмарки; маркетинговые клубы; участие в наблюдательных советах; деловые связи и т.д.; подробное описание имеющихся сведений; выбор партнеров, которых сочли подходящими.

3. Сбор информации, кроме сбора качественных данных, включает изучение и описание процессов или факторов, объясняющих эффективность работы лидеров.

4. Анализ информации предполагает выявление воздействий, которые могут осложнить сравнение и исказить результаты. Здесь можно предложить следующие действия: упорядочение и сопоставление полученных данных; контроль качества информационных материалов; наблюдение за факторами, которые могут исказить сравнение; выявление недостатков в работе и причин, которые их порождают; проведение анализа, в результате которого можно выбрать между изготовлением комплектующих за счет собственных ресурсов и поставкой со стороны.

5. Целенаправленное проведение в жизнь полученных сведений включает не только внедрение разработанных улучшений, но и дальнейшее развитие организации для противостояния возможным трудностям. На основании отчета о последствиях анализа превосходства выявляются возможности улучшения; проводится увязка с обычным планом работ предпринимательской организации и при необходимости разрабатывается план необходимых изменений.

6. Контроль за процессом и повторение анализа. Контроль при внедрении результатов анализа может происходить в двух направлениях: отслеживание развития установленных оценочных показателей результатов работы предпринимательских организаций; проверка достижения промежуточных целей и соблюдения планов по ресурсам и срокам.

Необходимо отметить, что методы и процессы на этапах бенчмаркинга, постоянно изменяются. В силу этого анализ превосходства не является единовременным действием, он должен быть формально установлен в предпринимательской организации в качестве функции. Реализация функции бенчмаркинга предполагает создание специализированных групп (команд), состоящих из представителей разных организаций. Так, например, в соответствии с планом научной деятельности Международной академии инвестиций и экономики строительства (МАИЭС) скандинавским и санкт-петербургским отделениями были исследованы состояния ряда региональных строительных комплексов России. Работа выполнялась методом бенчмаркинга, в качестве аналога были приняты скандинавские фирмы. Для оперативного анализа использовалось два варианта модели: для строительной организации и предприятия по производству строительных материалов и конструкций. Исследования проводились в 35 компаниях, из которых 8 - предприятия стройиндустрии (в России, соответственно, 24 и 6).

В состав команды вошли представители МАИЭС, российских и финских научных учреждений и высших учебных заведений (Санкт-Петербургского государственного архитектурно-строительного университета, университетов Новосибирска и Твери, технических университетов городов Тампере и Хельсинки, Государственного института научно-технических исследований Финляндии, АО Хельсинки Метрополитен Девелопмент Корпорейшен), а также представители компаний, которые наиболее ярко представляют строительную отрасль этих регионов.

В результате стратегического анализа организаций были изучены: изменения внешней среды; структурные изменения юридической формы, отношений собственности и руководства (внутренняя среда); организационная структура; развитие коммерческой деятельности; задачи и стратегия организаций, способы внедрения передовых стратегий, используемых в аналоговых фирмах; людские, экономические, маркетинговые, производственные и системные ресурсы, а также ресурсы по развитию продукции; негативные стороны деятельности, причины отставания от конкурентов; возможные направления совершенствования для полного или хотя бы частичного устранения негативных факторов.

Для исследований были выбраны регионы с разной структурой и историей развития: Санкт-Петербург, Москва, Тверь, Нижний Новгород и Новосибирск. Для составления рейтинга организаций были взяты интервью, а также использовались специальные анкеты. При этом каждая организация оценивалась по 100-балльной системе. Условия работы обследованных организаций соответствовали изменениям, происходящим в регионах.

При анализе в офисах организаций главное внимание уделялось планированию и контролю менеджмента. Исследования на стройплощадке были сконцентрированы на выполнении планов строительного производства, анализе правильности принимаемых мер при строительных работах, а также оценке организации производственного процесса. По мнению финских экспертов, российские стройплощадки являются местами для "опытного пользования" строительных конструкций и оборудования, а не проектами с собственными руководителями, бюджетом и снабжением. В процессе анализа обязательно учитывались внешняя среда и условия рынка, в которых работали организации.

Исследование показало, что наиболее существенная разница между западными и российскими стройплощадками состоит в отсутствии у нас безопасности труда на каждой проанализированной площадке. Самый положительный момент - высокая квалификация и образование персонала, работающего на стройплощадках.

Отмечено, что условия работы строительных организаций в разных регионах различные. В Санкт-Петербурге условия коммерческой деятельности обследованных организаций ближе к западному варианту, и компании по своей структуре и функционированию напоминают западные компании соответствующего профиля. В Москве существует два типа организаций: конкурентоспособные в международном масштабе и организации, в деятельности которых рыночные реформы мало что изменили, в основном это предприятия-монополисты. Тверь - типично российский рынок, который дает наиболее яркое представление об общем развитии в стране. Различие между регионами особенно ярко проявляется в уровне руководства производством и применяемых технологий.

Анализ обследованных организаций показал, что наиболее сложной проблемой является коммерческая деятельность, ибо нормальная конкуренция не всегда имеет место. На крупных приватизированных предприятиях коммерческая деятельность в основном базируется на старых связях и монопольных структурах. Правда, такая ситуация типична для строительной отрасли во всем мире. Однако экономика, основанная на "связях", не дает возможности определить реальные потребности развития предпринимательских организаций.

Доля бартерной торговли, по материалам обследования, составляет около 85%. Очень трудно развивать предпринимательскую организацию и продвигать продукцию, а также выполнять свои обязанности по отношению к персоналу и налоговым органам в условиях, когда денежная экономика не работает.

В наиболее сложных условиях находятся строительные фирмы, работающие на бюджетные организации государственного сектора. Предпринимательские организации, которые за выполненные работы, услуги или поставленную продукцию получают "живые" деньги, работают эффективнее и находятся на более высоком уровне.

Структура коммерческой деятельности почти во всех обследованных организациях очень динамична, что связано с изменениями внешней среды и порождаемыми ею требованиями. Организационная структура, как правило, децентрализована за счет деления крупных организаций на юридически самостоятельные хозяйствующие субъекты. Холдинговая структура предпочтительнее в связи с льготным налогообложением и простотой распределения прибыли, а также наибольшей эффективностью предпринимательской деятельности.

В последнее время имеет место вертикальная и горизонтальная интеграция строительных предпринимательских организаций.

В качестве главных недостатков были выделены: отсутствие менеджмента проектирования, что не позволяет быть надежными подрядчиками в проектах "под ключ"; нерегулярность и недостаточность финансирования проектов; неразвитость сети поставщиков.

Отмечено, что, несмотря на высокую квалификацию, персонал в большинстве своем не подготовлен к работе в рыночных условиях и нуждается в экономической подготовке и обучении использованию новых технологий.

Исследования, выполняемые методом бенчмаркинга, затрагивают не только производственные и коммерческие, но и психологические аспекты. С их помощью в предпринимательских организациях можно создать особый психологический климат, когда весь штат сотрудников будет стараться следовать лучшим примерам. В разделе, касающемся изменений в культуре предпринимательства, аналитики исследовали вопросы преданности персонала своей организации, способности брать на себя ответственность, инициативности в подходе к решению новых вопросов, осведомленности о качестве работы, контактности с клиентами. Результаты, полученные в организациях разных регионов, существенно различаются, однако, общей характерной чертой является сравнительно низкий уровень преданности персонала своей организации, особенно у рядовых работников.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: 7 ответов, рефераты.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата