Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Важнейшим фактором развития вертикально-интегрирован­ных нефтяных компаний является рациональная организацион­ная структура, то есть тип устройства управления внутри пред­приятия или объединения предприятий.

Организационная структура должна быть такой, чтобы обес­печить реализацию ее стратегии. Поскольку с течением времени стратегии меняются, то могут понадобиться соответствующие изменения и в организационных структурах.

Существует несколько этапов в развитии фирм, в которых в зависимости от целей и задач формируются организационные структуры.

Первый этап. При создании новой фирмы ее задачи, как пра­вило, достаточно скромны: производство и реализация продук­ции на местном или региональном рынке. Руководит всей дея­тельностью фирмы один человек — директор (управляющий).

Второй этап. На втором этапе, при завоевании фирмой на­ционального рынка, усложняется работа ее руководства, так как организация различных направлений деятельности — маркетинг, производство, НИОКР, финансы, кадры — требует постоянного внимания. Заместители генерального директора принимают на себя руководство функциональными подразделениями, основ­ной задачей генерального директора становится координация их деятельности.

Третий этап развития компании связан с ее выходом на миро­вой рынок. На этом этапе в структуре компании организуется международное отделение, во главе которого становится вице-президент — руководитель такого же уровня, как и руководите­ли других функциональных подразделений. С развитием между­народной деятельности в компании появляются подразделения, созданные по географическому принципу, отвечающие за отдель­ные регионы.

Четвертый этап развития компании связан с диверсификаци­ей ее деятельности на национальном рынке. На данном этапе в организационной структуре фирмы появляется функциональное подразделение, возглавляемое вице-президентом, отвечающее за выпуск новой продукции.

Пятый этап развития компании связан с реализацией страте­гической задачи выхода на мировой рынок с несколькими вида­ми продукции и требует более сложной организационной струк­туры. Она организуется либо по продуктовому принципу, либо по географическому. Анализ опыта компаний, работающих на мировых рынках, показал, что не существует жестких правил выбора конкретного типа организационной структуры таких ком­паний. Поэтому наиболее целесообразным представляется при­менение продуктового и географического принципов в различ­ных сочетаниях.

На шестом этапе развития компании после выхода на миро­вой рынок и при наличии успеха имеет место постепенный рост количества ее зарубежных филиалов, что приводит к изменению организационной структуры компании, которое проявляется в создании механизмов интеграции новых зарубежных подразде­лений в систему общефирменного управления.

АО «Нефтяная компания «ЛУКойл», например, в настоящее время имеет организационную структуру, соответствующую шестому этапу развития компании.

В течение последних десятилетий многие компании в мире стали использовать новые, более гибкие виды организационных структур, которые лучше приспособлены к быстрой смене внут­ренней и внешней сред компании.

Мировой опыт показывает, что не существует одной, оптималь­ной для всех организационной структуры. Следует выбирать ту струк­туру управления, которая является адекватной сложившимся эко­номическим условиям функционирования компании и позволяет ей достичь намеченных целей. Многие крупные компании исполь­зуют сложную организационную структуру, состоящую из структур различных типов. В рамках любой структуры можно сделать упор на децентрализацию полномочий, позволяющую руководителям нижестоящих уровней самим принимать решения. Потенциальные возможности такой системы заключаются в улучшении взаимодейст­вия руководителей различного уровня по вертикали и повышении эффективности процесса принятия решений. Децентрализованные структуры рекомендуется применять, когда компания имеет выход на динамичные рынки, диверсифицированное производство, кон­курентов, а также быстро меняющиеся технологии.

Выбор стратегии развития компании

Возможности экономического роста в значительной степени зависят от выбора эффективной стратегии компа­нии, обеспечивающей конкурентоспособность продукции и, как следствие этого, высокие прибыли.

В основе общей кон­цепции формирования стратегий развития компании лежит требование достижения намеченного уровня показателей пу­тем количественной оценки отклонения их текущего значения от проектируемого и разработки мер по их преодолению.

Разработка эффективной экономической, финансовой и кадровой политики, адекватных организационно-управленческих структур может принести громадную выгоду любой ВИНК, создав ей бесценные конкурентные преимущества. И напротив, "цена" ошибки при приня­тии ключевого решения может оказаться очень высокой, причем пла­тить ее придется долгие годы.

Все это говорит об исключительной важности разработки и реализации стратегии долгосрочного развития российских ВИНК. Причем здесь можно выделить две стороны проблемы. Первая касается общих принципов корпоративного стратегического планирования и управления, вторая - специфики собственно российских ВИНК, реально действующих в условиях переходной экономики России.

Базовой "философией" стратегического управления корпорациями масштаба вертикально-интегрированных компаний является системный анализ.

Во-первых, развитие крупной корпорации обычно рассматривается как эволюция сложной системы, включающей вполне конкретные элементы, взаимосвязи и структуру. Во-вторых, предполагается наличие определенных целей развития этой системы. В-третьих, под­разумевается, что у корпорации есть множество вариантов (путей) достижения намеченных целей. В-четвертых, принимается, что раз­витие любой корпорации происходит во взаимодействии с внешней средой (имеется в виду не только окружающая природная среда, но и политические, и социально-экономические факторы). Для ВИНК это могут быть, например, природные комплексы в местах ее деятельно­сти, экономика страны, мировые рынки нефти и нефтепродуктов.

На этапе разработки стратегии чрезвычайно важно, как будет сформулирована цель развития ВИНК. Казалось бы, здесь все ясно - получение максимальной ежегодной прибыли. Однако в стратегичес­ком плане это означает следующее: в каждой конкретной ситуации руководство корпорации принимает наиболее рискованные решения при попытке извлечь максимум прибыли; производственные фонды интенсивно изнашиваются без проведения адекватной инвестицион­ной политики; экономия на текущих издержках ослабляет мотивацию улучшения качественных показателей, что неизбежно влечет  падение "качества" деятельности всей корпорации.

Таким образом, в перспективе цель максимизации ежегодной прибыли может оказаться ложной и возникает необходимость разра­ботки стратегии устойчивого развития, подразумевающей взаимную адаптацию целей максимизации прибыли и ограничений внешнего н внутреннего характера. Правда, здесь имеются трудности особого рода, ибо не определены либо крайне расплывчаты цели развития внешней системы. Это характерно для нестационарных, переходных перио­дов, например, для современной России, когда множество деклари­руемых целей не позволяет составить ясное представление о происхо­дящих в обществе социально-экономических процессах. Периодические попытки конкретизации этих целей чрезвычайно противоречивы, что еще больше усугубляет неопределенность ситуации.

Следующий шаг - конкретизация целевой установки примени­тельно к самой корпорации. Теперь целевая установка понимается как желательное состояние системы по достижению заданного гори­зонта планирования и может описываться в виде объемных или струк­турных показателей.

Стратегическая цель ВИНК универсальна для каждой крупною организации. Это получение оптимальной с точки зрения устойчивого долгосрочного развития компании прибыли.

Будучи общей для любого хозяйствующего субъекта, эта цель реализуется исходя из итогов анализа его текущей деятельности. Именно на основе такого анализа выявляются те объекты в нефтяной ком­пании или звенья в системе ее управления, которые представляют явную или потенциальную опасность с точки зрения как размера прибыли, так и устойчивости развития. В результате возникают конкретные стратегические задачи и связанные с ними решения, направленные на перераспределение ресурсов ВИНК, ее реструктуризацию. ликвидацию некоторых управленческих структур и (или) создание новых и т.д. При выработке таких решений важен анализ не только внешних условий (экономических, правовых, социальных, природ­ных), но и текущей деятельности компании.

В свою очередь, реализация этих решении предполагает практическую деятельность, которую хотя и можно отнести к текущей, но уже подпадающей под категорию стратегически управляемой. Подобные стратегические задачи ВИНК могут быть, например, следующими:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: антикризисное управление, франция реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата