Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата

Многочисленные издания приводят информацию о дея­тельности десятков тысяч зарубежных нефтяных и газовых компаний: по разработке и добыче; бурению; нефтеперера­ботке; сервису; транспортировке; экологии; контролю за коррозией; информации и программному обеспечению; треидеры; поставщики оборудования и реагентов; оказываю­щие консалтинговые услуги и др. Эти компании образуют нефтегазовую бизнес-среду.

Все компании бизнес-среды решают собственные задачи, которые отличаются как по масштабу, так и по окончатель­ным результатам, но их объединяет одно: они действуют в жесткой конкурентной среде, соперничают друг с другом, реализуя собственные стратегии (каждый на своем уровне). Сегодня ведущие компании проводят глобальную политику: продажи по всему миру; покупка материалов и сырья по всему миру; размещение производства в различных странах; конкуренция через иностранные инвестиции; размещение R&D (НИОКР) в различных странах; союзы с другими ком­паниями (причем если компании нескольких стран заключа­ют союз, то, как правило, компании, имеющие конкурент­ные преимущества, становятся лидерами в этих союзах) и т.д.

На рисунке приведен концептуальный подход по форми­рованию и анализу экономической информации о тенденци­ях развития энергетических компаний в мире.

К ключевым стратегическим направлениям развития рос­сийского ТЭКа относится создание нефтегазовой бизнес-среды, участники которой - различные по размерам и спе­циализации нефтегазовые компании. Эта бизнес-среда должна способствовать стабилизации и динамичному развитию российского ТЭКа, что подразумевает наиболее полное и эффективное использование всех его ресурсов и потенциала.

Пути совершенствования российских энергетических ком­паний тесно связаны с необходимостью смены парадигмы конкуренции и конкурентоспособности - от сравнительных преимуществ (обусловлены факторами, находящимися в изобилии - сырьевые ресурсы, рабочая сила, инфраструкту­ра, капитал и т.д.) к конкурентным (создание условий по­стоянного обновления, применение новых методов управле­ния, инновации, информационные технологии и т.д.).

Современные условия хозяйствования, нарастание конкуренции среди производителей заставляют компанию пересмотреть традиционные пути и методы достижения ос­новной цели производства — прибыли. Стремясь усилить экономическую мощь и одновременно снизить предприни­мательский риск, компании осуществляют диверсифика­цию своей деятельности.

Управление на уровне хозяйствующих единиц при этом сталкивается с необходимостью учитывать экономические, социально-политические, научно-технические и другие из­менения, происходящие в окружающей среде, принимать во внимание вероятность таких изменений и риск, связанный с этим. Не менее важным становится анализ внутренних возможностей хозяйственной единицы с точки зрения их со­ответствия внешним требованиям и стратегическим задачам.

Ниже приведен вариант процедуры формирования стратегии компании, опробованный в ОАО «ЛУКойл»:

1. Предварительный этап, на котором происходит фор­мирование базы исходной информации в результате прове­денных мероприятий: по оценке рынка, деловой активности, устойчивости оборота, и интенсивности спроса; анализа при­влекательности рынка и выбора сегмента рынка.

2. Формирование предпосылок. На этом этапе состав­ляется прогноз экономических параметров на основе сложив­шихся внутренних тенденций и различных вариантов прогно­за поведения внешней среды.

3. Постановка проблемы. Определяется уровень притя­заний компании путем расчета количественных значений экономических показателей. Прогноз возможных результатов деятельности сравнивается с уровнем притязаний, что позволяет выявить разницу между желаемым и существующим уровнями показателей.

4. Выработка долгосрочной стратегии. На основе выяв­ленных отклонений показателей определяется возможность устранения выявленной разницы. Исследуются возможности развития новых производств, расширения видов деятельно­сти, создания филиалов и совместных предприятий, наращи­вания производственных мощностей и снижения издержек. Разработка стратегии включает пакет проектов по устране­нию разрывов с оценкой их эффективности, что позволяет выбрать наиболее целесообразные направления развития. Стратегические направления деятельности компании опреде­ляются конечными целями (увеличение или удержание доли рынка продукции компании, лидерство в области технологии, повышение уровня занятости, максимальное использование материальных, трудовых и финансовых ресурсов, рост доход­ности и др.).

Процесс выработки стратегии не завершается какими-либо немедленными действиями. Стратегия позволяет органи­зации выбрать цели (ориентиры) и представляет собой проце­дуры (средство) для достижения поставленных целей. Почти всегда за успехами компании стоит та или иная оригинальная стратегия, существующая в неявном виде. Если внешняя среда, технология, условия конкуренции меняются в привычном тем­пе, управляющие могут адаптировать свои навыки работы, пользуясь накопленными знаниями и опытом. В этих условиях стратегии могут быть эффективны, существуя, например, в ви­де идей, известных лишь узкому кругу руководителей.

В связи с динамизмом изменений экономических усло­вий не только в нашей стране, но и в мире, систематизирован­ная и открытая стратегия оказывается наиболее эффектив­ной. Это, в частности, подтверждает анализ информации о слияниях и поглощениях американских фирм. Установлено, что предварительная разработка стратегии поглощения обес­печивает значительно более высокие финансовые показатели, чем действия исходя из конкретной ситуации.

В компании «ЛУКойл» разработана долгосрочная стратегия развития компании, которая включает в себя приоритетное развитие нефтяного сектора с существенным ростом запасов нефти. При этом «нефтяной портфель» конструируется увеличением доли высокопродуктивных запасов и повышением доли добычи нефти на новых месторождениях с более низкими производственными и транспортными издержками. Одновременно планируется широкое внедрение современных методов интенсификации нефтедобычи.

Другим стратегическим направлением развития компании становится оптимизация межсекторных пропорций с достижением более рационального соотношения разведки и добычи нефти, производства и сбыта нефтепродуктов. Стоит задача: при сохранении приоритета сектора нефти существенно увеличить мощности нефтепереработки и сети продаж нефтепродуктов.

Третье главное направление долгосрочного развития «ЛУКойла» – диверсификация нефтяного бизнеса с развитием секторов нефтехимии, газа, транспортировки, инжиниринга для лучшего использования сырья и устойчивого роста доходности.

Усиливается глобальный аспект развития компании с увеличением доли международных операций в секторах нефти и нефтепродуктов, с расширением участия компании в освоении высокоэффективных месторождений нефти и газа за рубежом, закреплением на зарубежных рынках сбыта и развитием взаимовыгодного партнерства.

Эффективное повышение  качества управления стало основой нового комплекса мер, необходимых для достижения «ЛУКойлом» уровня мирового класса.

Предусматривается расширение и углубление процесса реструктуризации компании  с комплексной реорганизацией структур и систем управления. В центре этой работы – ускоренное завершение организационной и финансовой консолидации дочерних структур. Это позволит создать вместо холдинга полноценное акционерное общество, консолидировать финансовые потоки, упростить и повысить эффективность системы корпоративного управления за счет лучшего использования потенциала вертикальной интеграции. Кроме того, на первом этапе долгосрочной перспективы (до 2000 года) должны быть осуществлены дополнительные структурные преобразования:

- реорганизация корпоративного центра;

- реструктуризация зарубежных и региональных дочерних и независимых фирм;

- создание эффективной системы проектного управления инвестициями.

Стратегическая задача «ЛУКойла» – посредством осуществления комплексной программы реинжиниринга, включающей качественное совершенствование основных бизнес-процессов с одновременным внедрением новых информационных технологий, добиться модернизации и существенного повышения эффективности процесса принятия корпоративных и операционных решений.

Программы реинжиниринга включают объединение  информационных ресурсов структурных подразделений компании и создание интегрированной корпоративной информационной системы управления, функционирующей в реальном масштабе времени, базирующейся на объективных данных о финансовых и материальных потоках по всем сферам хозяйственной деятельности компании, обеспечивающей общее снижение затрат и имеющей возможность гибкого реагирования на изменения рыночной и законодательной ситуации.

На последующих этапах работа по реструктуризации компании будет продолжена с выходом на качество управления мирового класса, т.е. структуры и системы корпоративного управления будут приведены в полное соответствие с мировым опытом и международными требованиями, включая:

- совершенствование управления рисками с обеспечением их минимизации и увеличением рыночной стоимости компании;

- поэтапный переход к единой глобальной организации производства и сбыта компании в России и за рубежом;

- укрепление корпоративной морали – лояльности и солидарной ответственности персонала;

- и другие необходимые меры.

Реализация стратегий долгосрочного развития – залог устойчивого роста производственного потенциала и финансовых результатов компании в интересах ее акционеров и инвесторов.

Анализ деятельности крупнейших мировых компаний пока­зывает, что изменения стратегий и организационных структур находятся в тесной взаимосвязи. Эта взаимная зависимость формируется следующим образом:

- стратегия компании является основным фактором, опреде­ляющим ее организационную структуру;

- многоцелевая стратегия усложняет организационную струк­туру компании.

На выбор стратегии оказывает влияние как изменение внеш­ней экономической среды, так и размеры компании, объемы ее продаж и прибылей. Это в свою очередь влияет на организаци­онную структуру, совершенствуя которую, компания обеспечи­вает эффективность решения стратегических задач.

Преодоление возможных негативных последствий вертикальной интеграции

Таким образом, вертикальная интеграция в принципе спо­собна усилить потенциал компании, повысить эффективность ее хозяйственной деятельности и укрепить конкурентоспособность. Наряду с этим ВИНК присущи особенности, которые при определенных обстоятельствах могут понижать их эффективность и конкурентоспособность.

1. Прежде всего, компания, интегрирующая в свою струк­туру, к примеру, добычу сырья, последовательные стадии его переработки, производство конечного продукта и распреде­лительно-сбытовую сеть, вынуждена осуществлять крупные инвестиции с длительным сроком окупаемости, что надолго связывает ресурсы компании, ограничивает ее мобильность и гибкость, ослабляет способность к инвестиционным решени­ям вне сферы ее деятельности как бы они ни были потенци­ально прибыльны. У таких компаний особенно велики посто­янные издержки, связанные с необходимостью значительных затрат на поддержание производственных мощностей по всей вертикальной цепи, причем независимо от уровня спроса на конечную продукцию. Это делает финансовое положение та­ких компаний в случае значительного сокращения спроса на их конечную продукцию особенно неустойчивым. Кроме то­го, могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что, в конечном счете, может привести не только к дисбалансу в производственном потенциале от­дельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса из-за стремления окупить затраты на создание морально уста­ревших мощностей.

2, Могут возникнуть серьезные проблемы в результате неравномерности технического прогресса в отдельных звеньях производственной цепи, что может привести не только к дис­балансу в производственном потенциале отдельных звеньев, но и сдерживанию технического прогресса, отрицательно воздействуя на инновационно-производственный потенциал ком­пании в целом.

3. Потенциальная угроза снижения эффективности и конкурентоспособности компании связана с тем, что ее отдельные звенья могут оказаться изолированными от воздействия рыночных сил, в том числе и конкуренции. Это про­исходит в том случае, если компания ориентируется главным обра­зом на внутрифирменные поставки и подразделения ВИНК выну­ждены покупать продукцию своих предприятий, несмотря на то, что она может быть дороже или хуже по качеству аналогичной про­дукции, производимой компаниями-конкурентами.

В целях нейтрализации возможных негативных последствий вертикальной интеграции прибегают к разнообразным мероприя­тиям стратегического и организационного характера.

Одним из важнейших средств нейтрализации негативных последствий интеграции, вызываемых жесткой увязкой ресурсов в вертикально-интегрированных компаниях и их слабой маневренностью, является диверсификация их хозяйствен­ной деятельности. Фирмы могут покупать компании, действую­щие в других сферах бизнеса, сотрудничать с другими компа­ниями и организациями в области научно-исследовательских работ с целью создания потенциала научных исследований и разработок, ориентированных на новые для фирмы технологии и рынки сбыта.

На практике вертикально интегрированные компании прибегают ко всем указанным методам диверсификации. При этом, как показывает практика, диверсификация компаний в отрасли, не связанная с основным направлением ее деятельно­сти ни технологией, ни сбытом, часто кончается неудачей и компания рано или поздно вынуждена уходить из таких отрас­лей.

Сложные проблемы, возникающие при попытках дивер­сификации вертикально интегрированных фирм в плохо знако­мые им сферы бизнеса, по-видимому, и объясняют четко про­явившуюся в последние годы в деятельности этих фирм тенден­цию направлять ресурсы на те направления, в которых они об­ладают наиболее мощным технологическим и сбытовым потен­циалом.

Другое важное направление усиления гибкости и повышения эффективности ВИНК — преодоление изоляции подразделений компании от рыночной среды путем предоставления управляю­щим этих подразделений определенной свободы выбора между рыночной сделкой и внутрифирменной операцией.

Широкое распространение получает частичная интеграция, при которой часть продукции, используемой компанией, заку­пается на рынке, а остальная производится на собственных пред­приятиях.

Частичная интеграция позволяет компании сопоставлять свою продукцию в отношении ее ка­чества и величины издержек производства с продукцией кон­курентов, что важно как для оценки эффективности своих подразделений, так и при заключении контрактов с независи­мыми компаниями.

Сильное влияние на стратегический выбор компании за или против вертикальной интеграции оказывают особенно­сти ситуации на конкретных рынках и в конкретных отраслях. Нередко решение в пользу интеграции вызывается стремле­нием фирмы ослабить зависимость от компаний-поставщи­ков (в случае "интеграции вниз") или компаний-покупателей продукции фирмы (в случае "интеграции вверх") в случае, ес­ли эти компании способны навязать фирме невыгодные ей условия в отношении цен, поставок, закупок ее продукции, доступа к распределительно-сбытовой сети и т.п. Важную роль при выборе в пользу стратегии вертикальной интеграции играют и соображения, определяемые стремлением фирмы усилить препятствия на пути доступа реальных и потенциаль­ных конкурентов в сферу ее деятельности и тем самым укре­пить свои рыночные позиции.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: антикризисное управление, франция реферат.





Предыдущая страница реферата | 2  3  4  5  6  7  8  9  10  11  12 | Следующая страница реферата