Выбор оптимального бюджета

Ивахник Дмитрий, к.э.н., старший консультант,  Твердохлеб Андрей, начальник сектора управленческого учета ООО «КЦ фирма «М-РЦБ»

Критерии выбора оптимального бюджета

В качестве основы для выбора оптимального бюджета можно использовать как один критерий (например, рентабельность), так и несколько1. Выбирать оптимальный бюджет с помощью единственного критерия проще, чем при использовании нескольких, однако этот способ сложно применить на практике. Бюджеты компании представляют собой сложную систему взаимосвязанных элементов. Так, при максимизации объема продаж увеличивается и объем привлеченных кредитов, что ведет к потере ликвидности. Учесть все эти параметры в модели согласования с единственным критерием нельзя. Поэтому компания «М-РЦБ» использует несколько критериев выбора оптимального бюджета: рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности, величина чистой прибыли и нефинансовый критерий - соответствие бюджета стратегии компании. Помимо критериев для удобства выбора выделены факторные признаки - управляемые показатели, влияющие на величину критериев. Для М-РЦБ это объем продаж, средний период погашения кредиторской задолженности и объем привлеченных кредитов. Выбор именно таких критериев и влияющих на них факторов обусловлен текущими стратегическими целями компании (бурное развитие и захват доли рынка). При выборе, например, оборонительной стратегии критерии и факторы, скорее всего, будут иными. Выбранные факторные признаки и критерии сводятся в таблицу (см. таблицу 1).

Процедура поиска оптимального бюджета

Формирование версий бюджетов 

При составлении годового бюджета отделы компании представляют в финансовый департамент три альтернативных варианта собственных бюджетов (включая бюджеты проектов) - оптимистический, пессимистический и наиболее вероятный2. Бюджеты формируются с учетом стратегии компании, установленной на период (см. рисунок на с. 22), а также лимитов по расходам на оплату труда, командировочным расходам и расходам на канцелярию и связь, устанавливаемых как доли от бюджетов проектов, которые ведет подразделение. В рамках трех вариантов бюджетов могут быть дополнительные подварианты. Это объясняется неопределенностью консалтингового бизнеса. Например, в оптимистическом варианте бюджета департамента управленческого консультирования могут быть указаны два проекта, которые точно реализуются, но, возможно, в разных масштабах. Так, клиент компании может автоматизировать только блок управленческого учета, а может — управленческий учет, казначейскую деятельность и бюджетирование. Поскольку объем работ по конкретному клиенту оказывает значительное влияние на общий бюджет, при составлении общего финансового плана компании необходимо учитывать все имеющиеся варианты. Все варианты бюджетов проходят несколько ступеней согласования (с руководителем подразделения, директором по управлению проектами, директором по стратегическому развитию и финансовым директором). Затем варианты бюджетов разных подразделений группируются и на их основе строятся бюджеты продаж, затрат на оплату труда, коммерческих расходов, операционной деятельности всей компании (см. рисунок). После этого формируются итоговые бюджеты - БДДС, БДР и прогнозный баланс. Из-за того что они составляются из различных комбинаций бюджетов подразделений, общее количество версий итоговых бюджетов компании достигает нескольких десятков. По всем вариантам рассчитываются значения количественных критериев, то есть рентабельность собственного капитала, коэффициент текущей ликвидности и чистая прибыль компании. Для каждого бюджета строится таблица факторных признаков и соответствующих им значений критериев (см. таблицу 1).  Таблица 1 Исходные данные для поиска оптимального бюджета (показатели условные)