Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

Определение процесса планирования

Проведённый мной анализ литературы показал, что чёткое дефинирование стратегического планирования отсутствует, что, в принципе, вполне объяснимо тем, что не может быть Универсальной Системы Стратегического Планирования, способной удовлетворить требованиям любой фирмы любого бизнеса. В каждом отдельном случае необходима разработка уникальной системы, учитывающей все без исключения существующие нюансы данной организации. Равно как и, расценивая существующую терминологию, не вполне корректно было бы поставить знак равенства между выражениями "всесторонее корпоративное планирование", "всесторонее управленческое планирование", "планирование конечных результатов", "долгосрочное планирование", "формальное планирование", "всесторонне-интегрированное планирование", "корпоративное планирование", "стратегическое планирование", и прочими возможными и встречающимися комбинациями этих слов и их определениями, используемыми различными авторами, хотя в принципе, термин "формальное стратегическое планирование", как правило, может с успехом описать то, что собственно хотят сказать вышеперечисленными словосочетаниями. Несомненно, для глубокого анализа процесса планирования необходим многосторонний комплексный подход, и в этом свете хотелось бы отметить определение Джорджа А. Стейнера, выделившего в планировании четыре ключевых объекта, определяющих процесс вцелом. Ими являются:

Будущность настоящих решений. Другими словами, объектом рассмотрения стратегического плана является цепь причинно-следственных зависимостей во времени настоящего или рассматриваемого к принятию решения. В случае, если при рассмотрении вырисовывается неблагополучная картина, то возможно оперативное изменение решения. Стратегическое планирование рассматривает так же альтернативные направления действий, открывающиеся в будущем. Таким образом, когда производится выбор между альтернативами, последние становятся опорной точкой для принятия текущих решений. В сущности, планирование систематизированно идентифицирует находящиеся в будущем возможности и опасности, которые вкупе с прочей сопутствующей информацией составляют платформу для принятия руководством компании лучшего решения, позволяющего развить возможности и избежать опасностей. Планировать - значит конструировать желаемое будущее и выявлять путь к его достижению.

Процесс. Начинается он с постановки организационных целей, затем следует определение стратегии и политики в их достижении, и завершается он развитием детальных планов, поддерживающих выполнение стратегии для достижения искомых результатов. Это процесс решения наперёд того, какое действие должно быть предпринято, когда, как и кто будет его выполнять, и что произойдёт с результатами. Планирование систематично в том смысле, что оно организуется и базируется на почве определённой регулярности. Стратегическое планирование для большинства организаций выражается в виде свода планов, составляющихся через оговоренный конкретный промежуток времени, в то же время, оно должно рассматриваться, как непрерывный процесс, особенно в области того, что касается формулирования стратегии, поскольку столь же постоянны и изменения в мире бизнеса. Суть, однако, заключается не в том, что планы должны меняться каждый день, а в том, что они должны отражать с максимально возможной объективностью требования каждого дня охватываемого периода, будучи, с другой стороны, подкреплёнными возможностью внесения оперативных изменений.

Философия. Стратегическое планирование - это в какой-то мере стиль жизни, оно возводит в ранг необходимости наличие определённой доли созерцательности в оценке будущего, равно как и стремление к регулярному и постоянному планированию, к расцениванию плана, как неотъемлемой части менеджмента. Планирование - более интеллектуальный процесс, нежели простой набор процессов, процедур или технологий. Для достижения лучших результатов менеджеры, да и персонал вообще, должны верить в то, что они занимаются нужным делом, должны хотеть выполнять эту работу настолько хорошо, насколько это возможно.

Стуктура. Планирование связывает между собой три основных типа планов: стратегические планы, программы средней продолжительности, а так же краткосрочные и оперативные планы. В компании с децентрализованными отделениями возможно существование подобной организации планирования в каждом отделении, и отличная от описанной связь между стратегическими планами, составляющимися в штаб-квартире, и планами отделений. Именно посредством этих связей осуществляется воплощение стратегий вершины управленческой системы в реальные решения. Концепцию структуры планов также отражает следующее определение: задачей стратегического планирования является систематизированное и в большей или меньшей степени формально определение предназначений, целей, а так же политики и стратегии компании, позволяющее сформулировать план применения политики и стратегии для достижения предназначений и целей.

В то же время, было бы уместно упомянуть и то, чем планирование не является.

Планирование не есть попытка сделать завтрашнее решение, решения могут быть сделаны только в настоящем. Да, оно рассматривает выбор между возможными явлениями и событиями будущего, но решения, принятые в их свете, могут быть сделаны лишь в настоящем. Само собой, что, будучи принятыми, решения могут иметь довольно долгосрочные, даже необратимые последствия.

Стратегическое планирование не является элементарным предсказанием объёма продаж и последующего определения действий по отношению к закупкам сырья, оборудования, и иже с ними, имеющие целью достижение предопределённого уровня. Планирование призвано решать задачи, выходящие за рамки прогнозов продаж и рынков, отвечая на гораздо более фундфментальные вопросы: "Занимаемся ли мы ТЕМ бизнесом?", "Каковы наши общие цели?", "Когда наша сегодняшняя продукция начнёт устаревать?", "Прогрессируют или эродируют наши рынки сбыта?". В большинстве случаев в компаниях имеется довольно широкое пространство между объективной сводкой текущих продаж и прибыли, и тем, какими их хотело бы видеть высшее руководство, и это и есть место стратегического планирования.

Планирование не должно быть попыткой предсказания будущего. План не может быть канонизирован и, будучи облечён в форму памятника, оставаться незыблем в течении многих лет. В недостатках подобного рода методов мы уже имели несчастье убедиться на практике. Как правило, планы нуждаются в систематическом пересмотре по прошествии определённого промежутка времени, логично было бы совмещать подобную ревизию с завершением годового отчёта.

Концептуальная модель системы планирования

Как уже неоднократно упоминалось ранее, дать строгое определение планированию вцелом довольно затруднительно всилу многогранности и широты понятия. Сходная проблема обнаруживается при попытке охарактеризовать или каким-то образом дефинировать методику формулирования планов. Способ достижения результата напрямую зависит от того, какой смысл вкладывается в этот результат, какие ожидания с ним связываются, и с этой точки зрения вполне уместным видится заявление по поводу того, что не может быть некой единой универсальной методики по выработке планов, равно как и не существует подобной же универсальной системы планирования, о чём уже упоминалось ранее. Описаные теоретические модели, встреченные мной, в принципе, во многом схожи между собой, к тому же зачастую авторы при рассмотрении оных не пытаются загонять их в рамки отвлечённых нахваний и ограничиваются изложением и анализом структур действующих систем реальных компаний. Тем не менее, можно сделать попытку грубо набросать штрихи общей концептуальной модели, которая, несмотря на свою примитивность с одной стороны, и вытекающую из этого практическую неприменимость с другой, может с успехом дать общее представление о процессе, что данная работа, собственно, и ставит себе целью.

Разделим условно практический процесс планирования на 3 секции: предпосылки, формулирование и применение.

Предпосылки.

Прежде чем запускать в действие какую-либо программу выработки планов, лица, непосредственно занятые в процессе, должны иметь чёткое и однозначное представление о том, каковы ожидания высшего руководства, определённые им цели, а так же как система будет приводится в действие. Как правило, подобные тезисы могут быть оговорены в устной форме, но чаще прибегают к распространению документального "плана к плану". Собственно предпосылки, своего рода совокупность точек отсчёта плана, иногда фигурируют под общим названием анализа ситуации, порой употребляются сходные понятия, как то: корпоративная оценка, аудит ситуации, и пр., включают же они в себя четыре основных объекта:

Внешие ожидания и интересы; требования и ожидания, выдвигаемые обществом, акционерами, клиентами, поставщиками, кредиторами, и т.д.

Внутренние ожидания и интересы; требования и ожидания высшего руководства, средних руководящих звеньев, рядового персонала.

База данных; численные характеристики экономических показателей прошедших периодов, настоящей ситуации, прогнозы.

Объективные оценки; среда бизнеса - возможности и опасности, собственно компания - сильные и слабые стороны.

Очевидно, что ни одна организация, насколько велика и "богата" она ни была, не в состоянии оценить досконально все без исключения элементы, так или иначе задействованные в образовании этой самой текущей ситуации. Однако каждая коомпания должна чётко определить те элементы текущей ситуации, в будущем, прошлом, или настоящем находящиеся, которые имеют первостепенное значение для деятельности компании и оказывают ключевое воздействие на её рост и благосостояние, и, соответственно, приложить максимум усилий на детальное изучение данных элементов. Прочие детали могут быть так же задействованны в проведении анализа, но могут быть использованы без существенной исследовательской проработки, или же просто заимствованны из открыто публикующихся источников.

Внешние ожидания и интересы в крупных организациях, что очень существенно, должны непременно учитывать и оценивать позиции широких кругов общественности, а так же динамику их изменения, в то время как в малых предприятиях подобные интересы могут быть сфокусированны на требованиях аккционеров.

Внутренние интересы менеджеров и коллектива компании вообще так же нуждаются в соответствующей оценке, хотя безусловно примарное внимание должно быть уделено требованиям высшего руководства, поскольку очевидна их важность и прямая зависимость от них как интересов нижних ступеней руководства и рядовых работников, так и благополучия компании вцелом. Вышеописанные предпосылки являются фундаментальными независимо от структуры системы планирования.

Содержащиеся в базе данных сведения об экономических показателях компании за прошлые отчётные периоды, текущая информация и прогнозы являются незаменимым источником для планирующего органа в ходе выявления альтернативных направлений развития предприятия, а так же соответствующей их оценки. Цепь показателей выглядит следующим образом: продажи - прибыли - ROI (Return On Investments, показатель доходности инвестиций) - рыночная стоимость акции - производительность труда работников - отношения с общественностью - потенциальные резервы развития продукции. Информация, характеризующая текущую ситуацию, может включать, в дополнение к перечисленному выше, такие показатели, как способности и возможности управленческого звена, профессиональные навыки рабочей силы, элемент экономического соревнования, имидж компании, социальные ожидания и требования, предъявляемые к компании, интересы основных или постоянных клиентов, акцептирование продукции. Описание перспектив в базе данных производится через прогнозы рынков, продаж, различных выборочных экономических трендов, экономического соревнования, развития технологий, и всевозможные прочие тренды, непосредственно отражающиеся на деятельности компании, например анализ демографической ситуации, международное положение, политика правящей партии, и т.д.

Последняя четвёртая группа иногда фигурирует под названием WOTS UP Analysis, т.е., буквально - "КАК ДЕЛА? - анализ", ключевые слова названия представляют собой аббревиатуру английских слов Weakneses (слабости), Opportunities (возможности), Threats (опасности), Strengths (сильные стороны), Underlying (лежать в основе), Planning (планирование). Поскольку одной из доминирующих задач планирования является распознавание потенциальных возможностей и опасностей будущего и создание плана, позволящего в соответствии с текущей ситуацией использовать возможности и избежать опасностей, то это несомненно важнейшая ступень в формировании планов, роль которой предопределяюща; любые затраты на профессиональный взвешеный анализ грядущих возможностей и опасностей и беспристрастное углублённое изучение сильных и слабых сторон компании окупится строицей.

Формулирование.

Теоретически, на базе предшествующих предпосылок, следующей задачей планирования является формулирование ключевых и программных стратегий. Ключевые стратегии определяют основные миссии, цели, предназначения и правила, программные стратегии - приобретение, размещение и использование ресурсов, предназначеных для специфичечких и неординарных проектов, например, строительство нового завода за границей.

В этой части приходится иметь дело с наиболее фундаментальными и важными понятиями, а так же с методами их достижения и претворения в жизнь. Практическому рассмотрению подвергаются все важнейшие активные действия компании, как то: прибыли, капитальные затраты, доля рынка, внутренняя организация, ценовая и финансовая политика, производство, маркетинг, связи с общественностью, кадры, технологические возможности, улучшение потребительских характеристик продукции, научно-исследовательская работа, и т.д. В принципе, не принято рацличать какого-либо стандартного подхода к выработке решений в этой области. Результаты напрямую зависят от желания менеджера в некий конкретный момент времени, которому соответствует тот или иной этап в жизни предприятия.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: сообщение об открытии, экзамен.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата