Борьба интересов

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: экономический диплом, курсовая работа по экономике
| Добавил(а) на сайт: Korsakov.

Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 | Следующая страница реферата

- четыре диспетчера, работающих в две смены и занимающихся координацией двадцати водителей, арендованного автотранспорта;

- старший механик, отвечающий за техническое состояние сдаваемого в аренду автотранспорта и за предпродажную подготовку продаваемых автомобилей, в его подчинении находится десять механиков, непосредственно выполняющих предпродажную подготовку и ремонт автотранспорта.

- Отдел продаж, во главе с начальником отдела, в ведении которого находится магазин, со всеми выставляемыми в нем автомобилями. В его подчинении находятся два сотрудника магазина, занимающихся непосредственным общением с покупателями.

Общее количество сотрудников компании по штатному расписанию, в
2001 г. составляет 117 человек, что на 20 человек больше по сравнению с
2000 г. Это вынужденное увеличение численности персонала было вызвано появлением нового партнера компании – фирмы «Нисан». В штат были добавлены:

- в бухгалтерию – один бухгалтер, в связи с увеличением объема работ;

- в службу сервиса и ремонта автомобилей – восемь механиков по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей, в связи с переходом на двухсменный график работы;

- в коммерческую службу – пять водителей и шесть механиков, арендуемого автотранспорта, в связи с увеличением парка автомобилей.

2 Описание конфликтной ситуации

Для обеспечения своего конкурентного преимущества компания
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» предъявляет очень высокие, можно сказать завышенные, но полностью оправданные требования к персоналу, непосредственно занятого выполнением ремонтных работ. Политика компании, в этом направлении, не позволяет брать на работу людей без высшего технического образования, обязательно связанного с автомеханическими работами. При этом огромное внимание уделяется обучению персонала, и каждый сотрудник обязан проходить проверку на профессиональную пригодность не реже одного раза в год.

За всю историю компании было только два случая, когда клиенты были недовольны выполненной работой. И в обоих случаях клиентам возвращались деньги и проводился повторный ремонт за счет компании, – за этим следовало обязательное увольнение виновных, при этом, в последнем случае, произошедшем в 1994 г., сотрудника пришлось уволить с формулировкой
«сокращение штата» и компания произвела ему все выплаты, предусмотренные действующим законодательством РФ.

С начала 2001 года на предприятии, в связи с форсированным развитием нового направления по автомобилям марки «Нисан», значительно возрос спрос на услуги компании. Однако компания оказалась неподготовленная к такому бурному развитию рынка. Казалось бы, такое благоприятное состояние рынка, оказало негативное воздействие на работу компании – остро возникла проблема нехватки запасных частей и комплектующих. Группа снабжения заключила новые договора, но поставки по ним начнутся только с октября 2001 года. Это стало известно существующим поставщикам, которые не в состоянии удовлетворять возросшие потребности компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», и ситуация еще больше осложнилась – стали происходить перебои в поставках по еще действующим контрактам.

Наиболее остро возникшая проблема отразилась на техническом персонале компании непосредственно занятом в ремонте и обслуживании автомобилей и имеющем сдельную оплату труда. Получилось так, что высококвалифицированный персонал, из-за отсутствия запасных частей и комплектующих, не может выполнить имеющийся объем работ. В коллективе компании, среди механиков службы сервиса и ремонта автомобилей, а также среди механиков отдела аренды коммерческой службы появились случаи увольнения сотрудников по собственному желанию.

Для решения текущих задач своего направления г-н Улитин В.П., заместитель генерального директора по сервису, в подчинении которого находится такие структурные единицы, как Группа снабжения и Склады, издал временное распоряжение, по которому склады обязаны в первую очередь отпускать продукцию для нужд сервиса. Тем более что от объема прибыли этого направления напрямую зависит зарплата сотрудников Группы снабжения и
Складов. Обоснованием такого решения явился тот факт, что сервис выполняет не только ремонтные работы для автомобилей привлекаемых клиентов, но и предоставляет сервисное обслуживание автомобилей, непосредственно проданных коммерческим отделом компании.

Коммерческий директор, г-н Щеколев А.Б., проработал в компании
ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» не более пяти лет, и только благодаря его личным заслугам, коммерческое направления по прокату автомобилей компании вышло из кризисного состояния и стало приносить доход соизмеримый с доходом от ремонта автомобилей. Поэтому, не желая мириться с непрекращающимся увольнением своих сотрудников, г-н Щеколев обратился к Генеральному директору компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС», г-ну Ищенко С.И. с требованием отменить временное распоряжение заместителя генерального директора по сервису г-на Улитина и предоставить такие структурные единицы, как Группу снабжения и Склады в непосредственное распоряжение его коммерческой службы.

На созванном по этому вопросу совещании, г-н Щеколев свое требование мотивировал тем, что его направление по продаже и прокату автомобилей приносит большую прибыль, чем ремонт и сервисное обслуживание. Поэтому будет значительно проще распределять и выделять материальные ресурсы на приобретение запасных частей и комплектующих, если Группа снабжения и
Склады будут иметь непосредственное подчинение коммерческому директору. Тем более что, фактически, выделением материальных ресурсов на сегодня, занимается именно коммерческий директор, а его направление по прокату автомобилей, имеющее минимальные потребности в запасных частях, испытывает существенные трудности, значительно отражающиеся на общей прибыли компании.

Однако, заместитель генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию, г-н Улитин В.П. был в корне не согласен с подобной постановкой вопроса. Тем более что он проработал на предприятии больше семи лет и за эти годы сумел создать высокоэффективную структуру, позволяющую успешно конкурировать с многочисленными мелкими и крупными предприятиями по ремонту автомобилей. Благодаря этому компания ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС» стала общепризнанным лидером данного сегмента рынка и получила возможность расти и развиваться. Это подтверждается тем, что сотрудники компании являются наиболее востребованными на рынке труда, и любое предприятие-конкурент с удовольствием возьмет на высокооплачиваемую работу любого бывшего сотрудника компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС». Поэтому, несмотря на существующие убытки необходимо во чтобы-то ни стало сохранить коллектив и именно по этому он издал подобное распоряжение.

При этом г-н Улитин убежден, что разрушение имеющийся структуры и перевод таких подразделений, как Группа снабжения и Склады, под начало коммерческого директора, приведет к еще большим осложнениям, обусловленным отсутствием прямого взаимодействия с ремонтными участками.

Таким образом, возникла конфликтная ситуация, между заместителем генерального директора по ремонту и сервисному обслуживанию автомобилей и коммерческим директором, который считает что сегодняшняя ситуация сложилась именно благодаря непрофессионализму г-на Улитина В.П. в финансовых вопросах. А ее дальнейшее развитие приведет к полной потере коллектива высококвалифицированных специалистов по ремонту подвижного состава, сдаваемого в прокат, в создании которого немалую роль сыграл г-н Улитин, и как следствие к полной парализации всего направления по прокату автомобилей, что существенно снизит доходы компании. От этого в дальнейшем возникает прямая угроза того, что предприятие не сможет обеспечить оплату в октябре по новым договорам о поставках запасных частей и комплектующих, что приведет к их расторжению со стороны поставщиков и как следствие к полному краху всей компании ЗАО «МОСРЕНТСЕРВИС».

Диагностика конфликта

Диагностика конфликта приведена в таблице 2. Для выявления причин конфликта применялся метод «картография» и была составлена карта конфликта, приведенная на рисунке 3.

Таблица 2. Диагностика конфликта.

Предполагается вариант решения конфликта с учетом опыта, почерпнутого из литературных источников, описанных в первом разделе. Примерная схема реализации методов решения конфликта, будет выглядеть так:

Первый этап: создание необходимых условий и предпосылок для преодоления конфликта. На этом этапе стороны от эмоциональных проявлений переходят к разумному диалогу, принимают решение о необходимости ведения переговоров. Генеральный директор предприятия готов обсудить проблему с заместителем генерального директора по сервису и коммерческим директором.

Второй этап: определение границ и основных причин возникновения конфликта. На этом этапе противоборствующие стороны пытаются увидеть проблему с точки зрения своих оппонентов. Заместитель генерального директора по сервису признает, что принятые им нововведения нуждаются в некоторой корректировке, тем более что они действительно способны «накорню» погубить целое направление по аренде автотранспорта.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: ответы гиа, отчет по производственной практике.

Claw.ru | Рефераты по менеджменту | Борьба интересов

Борьба интересов

Категории:

Поделитесь этой записью или добавьте в закладки

Рефераты от А до Я

Полезные заметки