Предыдущая страница реферата | 28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38 | Следующая страница реферата

|Элементы |Тип компании |
|планирования |Специализированная |Диверсифицированная |
|Назначение |Формирование стратегии и |Объединение стратегии |
| |структуры |отделений |
|Выработка идей и |Централизованы |Децентрализованы |
|разработка плана | | |
|Поиск |Поиск в широкой сфере, но |Широкий поиск |
| |узкий и глубокий, в основном |преимущественно в |
| |силами планового отдела |отделениях |
|Цели |Приоритеты: доля на рынке, |Приоритеты: норма |
| |рост продаж и прибыль |прибыли, рост продаж и |
| | |доля на рынке |
|Ключевые вопросы |Конкуренция, |Разработка новых |
| |совершенствование продукта и |продуктов, номенклатура|
| |объем производства |продуктов |
|Временной горизонт|Средне и долгосрочный |Долгосрочная стратегия |
| | |плюс среднесрочный план|
|Неопределенность |Гибкий план |Гибкий план и |
| | |диверсификация |
|Контроль |Прямой |Финансовые показатели |

Обычная модель состоит из четырех стадий: формулирование предпосылок, постановка проблем, долгосрочная стратегия, среднесрочные планы.

Стадия 1. Формулирование предпосылок

Философия и цели компании пересматриваются с участием акционеров с учетом ресурсов. На основе собранной информации о внешней среде как в целом, так и о состоянии и развитии отрасли и о конкуренции составляются прогнозы о положении фирмы на будущее. Анализ прогнозов выявляет возможности и угрозы. Оценка результатов прошлой деятельности и текущих итогов выявляет проблемы и дает информацию для прогнозирования будущего развития фирмы.

Стадия 2. Уточнение проблем

Исходя из вышеперечисленных предпосылок определяются уровни притязаний, например, темпы роста ежегодно должны превышать 10%. Затем прогнозируются важнейшие результаты при условии сохранения действующей политики, которые сравниваются с уровнем притязаний, и выявляются разрывы. Вырабатываются стратегии, позволяющие ликвидировать эти разрывы.

Стадия 3. Долгосрочная стратегия

Чтобы устранить разрывы между прогнозными значениями показателей и теми, на которые претендует компания, разрабатываются новые стратегии "продукт- рынок", например, исследуются возможности развития новых производств, вертикальной интеграции, создания зарубежных филиалов, совместных инициатив. Изучаются варианты расширения производства и снижения издержек
(здесь может использоваться матрица БКГ). Прогнозируются результаты при использовании той или иной из названных выше стратегий и выясняется, будут ли ликвидированы разрывы. Долгосрочная стратегия состоит из трех элементов: долгосрочные цели, подкрепленные долгосрочными стратегиями, долгосрочные стратегические проекты, долгосрочная политика в основных областях.

Стадия 4. Среднесрочные планы

Исходя из принятого решения относительно долгосрочной стратегии намечаются среднесрочные задачи и направления и составляются среднесрочные планы. Последние состоят также из трех частей. Во-первых, намечаются среднесрочные проекты и осуществляется их хронологическая привязка, распределяются ресурсы; во-вторых, составляются планы по укрупненной номенклатуре продукции исходя из изменения номенклатуры и стратегии конкурентной борьбы для каждой группы продукции. Эта работа выполняется соответствующими отделениями по продукту. Третий элемент - функциональные планы корпорации, составляемые ее функциональными службами. Сюда входят планы развития производственных мощностей, планы по труду и прибыли.

9. ОРГАНИЗАЦИЯ ВЫПОЛНЕНИЯ УПРАВЛЕНЧЕСКИХ РЕШЕНИЙ КАК СТАДИЯ МЕНЕДЖМЕНТА

9.1. Стратегия и практическая деятельность фирмы

Стратегия фирмы раскрывается в практической политике организации. Она разрабатывается по подразделениям и является основным средством управления фирмой.

Наиболее часто разрабатывается политика:

- маркетинга (в т.ч. выпуск продукции, ценообразование, товародвижение, передвижение продукции),

- производственная,

- кадровая,

- инвестиционная,

- развития фирмы.

Конкретизация этих политик происходит в письменных и устных директивах практически ежедневно относительно той или иной ситуации. Следует избегать обилия бюрократических инструкций, привлекать к составлению необходимых указаний сотрудников. Практические действия организации излагаются в конкретных планах работы (мероприятиях). Пример связи ключевых результатов, задач, мероприятий и календарного плана - на рис. 33.

[pic]

Рис. 33. Связь ключевых результатов, задач и календарного плана

Мероприятия должны отвечать на вопрос: "Что надо делать?" Их целесообразность проверяется вопросом: "Для чего необходимы данные мероприятия?"

9.2. Выделение ключевых результатов деятельности отдельных менеджеров

На этапе организации управления выясняются ключевые результаты деятельности и конечные цели каждого руководителя во всех звеньях управления. Ключевые коммерческие результаты фирмы следует привязать к отдельным работникам. При этом может использоваться матрица ключевых результатов (табл. 9.1).

Таблица 9.1

Матрица ключевых результатов (пример)

|Ответственное лицо |Руково-|Ответств.|Ответств. |Коммер-че|Ответст-ве|
| |дитель | |за |ский |нный за |
| | |за | | | |
|Ключевой результат | |маркетинг|производ-с|руково-ди|кадры |
| | | |тво |тель | |
|Рентабельность |+ |+ |+ |+ |+ |
|Доля на рынке |+ |+ | | | |
|Платежеспособность |+ | | |+ | |
|Мотивация | |+ |+ |+ |+ |
|Мероприятия | | | | | |

Для ключевых результатов работы отдельного лица характерным должно быть следующее:

- они должны оказывать непосредственное и решающее влияние на результат всей деятельности фирмы,

- иметь достаточно широкий характер,

- занимать значительную часть времени менеджера,

- их должно быть не более 4 - 6,

- они должны включать по меньшей мере 80% всего, что ожидается от этого лица,

- они должны приводить к целям фирмы.

Ключевые результаты и цели отдельных лиц окончательно утверждаются в ходе совещания руководителя с подчиненными, где определяются и методы оценки результатов.

Картина действий конкретных лиц и календарь распределения их времени может служить моделью их деятельности на плановый период (рис.36).

[pic]

Рис.36. Система управления собственной деятельностью и использованием времени

9.3. Роль ответственности в процессе управления

Принятие на себя ответственности и привлечение к ответственности являются необходимыми следствиями выполнения задач различными лицами с разделением труда между ними.

Ответственность - это:

- готовность в собственных решениях или действиях учитывать интересы тех, кого касается решение,

- готовность отвечать за свои действия (что тесно связано с правом на самостоятельные действия),

- готовность отвечать за действия исполнителей задания, если контроль и анализ не установил их личной вины.

Различают (рис.37):

- собственную ответственность (обязанность отвечать за собственные действия),

- чужую ответственность (обязанность отвечать за решения или действия других),

- ответственность перед собою (случай, когда устанавливаемый нормы и исполнитель является одним лицом),

- внешнюю ответственность (по отношению к внешним сферам деятельности предприятия),

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: мировая война реферат, конспект урока 3.





Предыдущая страница реферата | 28  29  30  31  32  33  34  35  36  37  38 | Следующая страница реферата