Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

Завершая, приведем перечень ошибок с тяжелыми последствиями. Вы можете и «выиграть», если не будете на них обращать внимания. Но это будет ложная победа. Конфликт, как многоголовая гидра, появится в другом месте. Дело, кстати говоря, не в том, чтобы«победить». В этом случае ваш партнер окажется проигравшим, и, глядишь, следующий конфликт уже стучится в вашу дверь. Какой же проигравший будет действительно мотивирован в работе на победителя?

Тяжелые ошибки в обсуждении конфликта:

. партнер выдвигает в качестве ошибки другого собственный промах;

. партнер не выражает полностью свои потребности;

. партнер принимает «боевую стойку»;

. партнер уходит в оборону;

. поведение партнера диктуется исключительно тактическими соображениями;

. партнер укрывается за «производственной необходимостью»;

. партнер настаивает на признании своей власти;

. в ход идет знание самых уязвимых мест партнера;

. припоминаются старые обиды;

. в конце концов, выявляются победитель и побежденный.

3. Управление конфликтной ситуацией.

Существует несколько эффективных способов управления конфликтной ситуацией. Их можно разделить на две категории: структурные и межличностные.

Как мы уже говорили, руководителям не стоит читать причиной конфликтных ситуаций простое различие в характерах. Конечно, это различие может явиться причиной конфликта в каком-то конкретном случае, но оно - лишь один из факторов, которые могут вызвать конфликт. Руководитель должен начать с анализа фактических причин, а затем использовать соответствующую методику. Уменьшить возможность конфликта можно, применяя методики разрешения конфликта.

3.1. Противодействие возникновению конфликта

Приведенный ниже перечень правил дает ориентиры для линии поведения, которая противодействует возникновению серьезных конфликтов.

Основные правила:
1. Признавать друг друга.
2. Слушать, не перебивая.
3. Демонстрировать понимание роли другого.

4. Выяснить, как другой воспринимает конфликт, как он себя при этом чувствует.
5. Четко формулировать предмет обсуждения.
6. Устанавливать общие точки зрения.
7. Выяснить, что вас разъединяет.
8. После этого снова описать содержание конфликта.
9. Искать общее решение.
10. Принять общее «коммюнике».

«Признавать друг друга» — это означает видеть в другом человека «со страдающей душой», с понятными желаниями и представлениями о собственном Я.
Он не меньше и не больше, чем Вы. Понимать друг друга — значит использовать одинаковый масштаб. Дайте партнеру почувствовать, что вы его внимательно слушаете. Вы интересуетесь его представлениями и не скрываете этого.
Скажите ему, например: «Пожалуйста, говорите, мне очень важно знать Вашу оценку этого дела». Обратите внимание и на его чувства: «И в результате Вы почувствовали себя несчастным». Вы увидите, как напряженность будет снижаться по мере того. как собеседник станет высказывать свои мысли и чувства.

«Понимать роль другого». Скажите: «На Вашем месте я...» И пригласите его оказаться в вашей роли. Выразите его представления и мысли своими словами:

«Если я правильно понял. Вы недовольны тем, что...» Увидите, как оттает ваш партнер. Возьмите листок бумаги и сформулируйте вместе с ним, о чем, собственно, идет речь. Вместе зафиксируйте, что вас объединяет, а что разделяет. Задача — преодолеть раздел. В этом состоит сохраняющийся конфликт. Теперь попросите партнера дать свои предложения. Каждое предложение — и его, и ваше — надо записать. Вместе выберите лучшие предложения. Из них — самое лучшее, и именно оно должно стать решением.

Это реальный путь. Он не легок. Нужен опыт. Так как тот же процесс может разворачиваться и в неслужебной обстановке, попрактикуйтесь дома, в семье. Темой может быть совместный выезд за город.

3.2. Как должен реагировать руководитель?

Еще до разговора с сотрудником ему надо дать понять, что конфликт — это не что-то такое, что обязательно затрагивает честь и достоинство его участников, конфликт —это часть жизни и его вполне возможно разрешить.
Сотрудник должен ощущать вашу готовность помочь. Это поможет ему сделать первый шаг Может быть, начать стоит так: «У меня сложилось впечатление, что
Вас что-то угнетает. Если я могу Вам помочь, я с удовольствием это сделаю.
Пожалуйста, обращайтесь ко мне в любое время». В процессе дальнейшего разговора необходимо обратить внимание на ряд моментов: надо показать сотруднику, что он вам интересен, что к его проблемам вы относитесь серьезно; просигнализируйте ему, что его проблема не выйдет из помещения, в котором происходит беседа; покажите, что его проблема рассматривается не как его «вина»? дайте сотруднику выговориться, не перебивайте его, даже если он говорит долго и возникают паузы. Перебить — значит продемонстрировать нетерпение и неуважение; задавайте вопросы, которые помогут ему четче увидеть его же проблему.
Бывает, что то, что предстает серьезной проблемой, на самом деле таковой не является. Настоящая проблема лежит глубже; вместе с сотрудником ответьте на вопрос: насколько велика проблема?
Часто проблемы воспринимаются гораздо глубже, чем они того заслуживают.
Если сотрудник обсуждает с шефом свою личную проблему, в момент разговора он легко раним. Он остро реагирует на любые нападки на себя или на «свою» проблему. Если его хотят убедить в том, что его проблема не так уж велика, он будет считать себя уязвленным и Станет глух к любой помощи. Реальную оценку остроты проблемы можно сопровождать вопросами, укреплять рациональный подход. Но попытки выносить суждения о проблеме или намеки на то, как легко вы сами справляетесь с подобными «мелочами», неуместны. Если сотрудник воспринимает что-то как проблему, к этому и надо относиться как к проблеме.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат япония, реферат на тему государство.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата