Конкурентные преимущества эффективных лидеров

Мария Давыдова

Никогда еще тема лидерства не представляла больший интерес для менеджеров и авторов книг по менеджменту. Ричард Донкинс, автор обозревательных статей в Financial Times, пишет о «пристальном внимании, граничащем с одержимостью, которое уделяется качествам, необходимым для того, чтобы стать лидером в своей компании». Он добавляет, что эта одержимость является «заразной», так как она, увеличиваясь в размерах и интенсивности, распространяется на все американское общество, и этот факт говорит о том, что американцы потеряли свой путь развития.

Если это и наваждение, то оно, тем не менее, полезно для любой организации, которая думает о своем будущем. Однако мне понятно, откуда проистекает это разочарование, которое демонстрирует г-н Донкинс и многие другие люди. Несмотря на то, что о лидерстве написано бесчисленное множество статей в научных, деловых и популярных журналах, этот концепт все равно остается не совсем понятным.

Однако, вне зависимости от того, насколько хорошо понимается сущность явления лидерства, его влияние на развитие компаний является архиважным. Согласно исследованию, проведенному Институтом консалтинга стратегических изменений Андерсена, фондовая стоимость акций компаний, руководители которых имели репутацию хороших лидеров, выросла на 900% за десятилетний период в сравнении с 74%-ым ростом, который продемонстрировали компании, чьи руководители воспринимались как слабые лидеры. Журнал Fortune в 1998 году опубликовал список самых популярных американских компаний. При этом сотрудники журнала поделились своим мнением о том, что служит основным фактором, который выводит компании в ранг лучших. «Правда заключается в том, что популярной компания становится благодаря сразу нескольким факторам, – говорит Томас Стюарт, – но если бы вам пришлось назвать основной фактор, который по-настоящему что-то значит, то вы бы выбрали лидерство». Уоррен Баффет сказал когда-то: «Люди голосуют за художника, а не за картину».

Интеллектуальный капитал – основное конкурентное преимущество будущего

Мои собственные наблюдения за компаниями и лидерами привели меня к двум умозаключениям о том, что потребуется компаниям, чтобы выжить в беспокойном будущем, которое их ожидает.

Основой конкурентных преимуществ компаний в будущем станет их способность создавать социальную структуру, генерирующую интеллектуальный капитал. При этом ключом к реализации всего потенциала интеллектуального капитала является лидерство.

Перси Барневик, в прошлом председатель совета директоров в компании ABB и один из самых известных бизнесменов Европы, сказал когда-то: «Люди обычно использую на работе лишь 5-10% своих способностей. Остальные 90-95% приходится на время, которое они проводят вне работы. Лидеры должны уметь распознавать и задействовать эти неиспользованные способности». Его точка зрения подтверждается статистическими данными, полученными по обе стороны Атлантического океана. Практически 23 всех руководителей компаний, опрошенных исследовательской фирмой Kepner-Tregoe, признались, что они используют не больше половины умственных способностей их сотрудников. Сами сотрудники были еще менее оптимистичны в своих оценках: в недавнем исследовании, проведенном в Великобритании, лишь 16% сотрудников компаний сказали, что на работе они используют больше половины своих талантов.

С другой стороны, большие выгоды сопутствуют тем организациям, которые, как советует г-н Барневик, учатся использовать свой коллективный разум, ноу-хау, идеи и инновации. Недавнее исследование, проведенное среди 3200 американских компаний сотрудниками университета Пенсильвании Робертом Земским и Сьюзан Шаман, показало, что 10-ти процентное увеличение расходов на обучение и профессиональное развитие сотрудников приводит к повышению производительности на 8,5%, в то время как аналогичное увеличение финансовых расходов приводит к увеличению производительности лишь на 3,8%.

Эти данные служат хорошим объяснением слов главного исполнительного директора General Electric Джека Уэлча: «В своей работе я ставлю перед собой три задачи: отбор лучших людей, распределение финансовых ресурсов и быстрое распространение идей». Г-н Уэлч обычно спрашивает менеджеров компании не только о том, какие у них есть идеи, но также о том, с кем они этими идеями поделились, и о том, кто еще эти идеи воспринял.

Нет никакой случайности в том, что двое самых известных в мире бизнесмена, Уэлч и Барневик, по-одинаковому представляют свою роль в корпоративном управлении. Действуя в рамках экономки знаний, лидеры не могут просто дать команду сотрудникам работать еще усерднее, быстрее и с большей отдачей. Интеллектуальные работники, которые по-настоящему отрабатывают свою зарплату, знают о своей работе гораздо больше, чем любой директор, а потому спрос на таких работников достаточно велик. Если в организации нет лидеров, которые могут привлечь и удержать талантливых людей, которые умеют управлять знаниями и в полной мере раскрывать способности сотрудников к адаптации и инновациям, будущее такой организации находится под большим вопросом.

Основные качества лидера

Хотя г-н Донкинс уверяет, что все попытки определить основные качества лидера, являются пустой тратой времени, результаты проведенных исследований указывают на следующие семь атрибутов, всегда сопутствующих лидерству. Если их рассматривать в совокупности, они могут сойти за рамочное руководство по управлению интеллектуальными сотрудниками:

техническая компетенция – понимание основ бизнеса и специфической сферы деятельности, в которой работает компания

способность к концептуальному мышлению – навыки абстрактного и стратегического мышления

опыт – достигнутые в прошлом результаты

коммуникативные навыки – умение общаться с людьми, мотивировать их и делегировать задачи

нюх на таланты – умение определять и культивировать талантливых людей

трезвость суждений – умение принимать сложные решения за короткое время, имея на руках неточные данные

характер – те качества, которые определяют человека как индивидуальность.

Топ-менеджеры практически всегда обладают первыми тремя качествами: они обычно технически компетентны и имеют навыки концептуального мышления, а тот факт, что им удалось достичь больших высот в своей карьере говорит о том, что у них имеется большой опыт предыдущей результативной работы. Все эти навыки весьма важны, но лучшие лидеры будущего будут оцениваться по их способности освоить четыре других качества: коммуникативные навыки, нюх на таланты и, самое главное, – характер.

Характер является ключом к лидерству. Это умозаключение подтверждается личным опытом большинства людей, моим собственным опытом работы с более чем 150 лидерами, а также различными исследованиями, с которыми мне приходилось знакомиться. Так, например, исследование, проведенное сотрудниками Гарвардского университета, указывает на то, что на 85% успеха лидера зависит от качеств его характера. Примерно ту же идею в своей работе выражает Даниэль Гоулман, который пишет, что успех или провал лидеров в основном зависит от «их сердечных качеств» (см. книгу «Эмоциональное богатство лидеров» (‘The Emotional Intelligence ofLeaders’, осень 1998 г.)). Хотя характер меньше всего пригоден для количественного исчисления, чем другие аспекты лидерства, существует множество способов оценить индивидуума (см. раздел «Анатомия характера»).

Запросы последователей

В экономике знаний настоящая сила заключается в интеллектуальных работниках, а не в хозяинах бизнеса или менеджерах. Новое поколение лидеров обязано заботиться об их интересах. Результаты исследований выявили не только характеристики эффективных лидеров, но также список тех вещей, которые ожидают получить от своих лидеров их последователи. Идет ли речь о корпорации, о группе скаутов, государственном учреждении или о целой нации – те индивидуумы, которые составляют эти сообщества, всегда нуждаются в четырех вещах: в значимости выбранного курса, доверии к лидеру и доверии, исходящем от лидера, надежде и оптимизме, а также в результатах. Для того, чтобы удовлетворить эти требования и, в конечном итоге, добиться максимального использования интеллектуального потенциала компании, лидеры могут способствовать развитию четырех вспомогательных условий, которые могут привести к четырем соответствующим результатам.