Лидерство
| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: гражданин реферат, quality assurance design patterns системный анализ
| Добавил(а) на сайт: Стефанида.
Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 5 6 | Следующая страница реферата
Модели харизматического лидерства различаются количеством стадий развития самой харизмы и отношений с последователями. Считается, что вначале необходимо развить чувствительность к обнаружению проблемы, на которую можно было бы обрушиться с критикой. Затем необходимо развить в себе видение идеализированных путей решения этой проблемы. В видение должно быть включено что-то новое, ранее ни кем не предлагавшееся и относительно которого кажется, что оно может немедленно продвинуть решение проблемы.
Следующий шаг связан со способностью лидера передать значение своего видения посредством межличностной коммуникации «публикации, речь, жесты, позы и т.п.» последователям таким образом, чтобы это произвело на них сильное впечатление и стимулировало к действиям. Далее лидеру для сплочения последователей вокруг себя важно развить отношения доверия с ними, проявляя такие качества, как знание дела, умение добиваться успеха, принятия на себя риска и совершение неординарных действий или поступков. На заключительном этапе лидер обязан продемонстрировать способность к реализации своего видения через делегирование полномочий последователям. Это возможно сделать, ставя последователям напряженные и значимые задачи, привлекая их к участию в управлении, ослабляя бюрократические путы, вознаграждая их за результаты соответствующим образом.
Исследование практики деловых организаций показало, что в обычной
ситуации харизматическое лидерство не всегда требуется для достижения в
бизнесе высоких результатов. Чаще оно подходит к тем случаям, когда
последователи сильно идеологизируют свои желания и пути их выполнения. Это
во многом объясняет более частое наличие харизмы у лидеров, проявляющих
себя в политике, религии, военных действиях. Для бизнеса важность
харизматического лидерства возрастает по мере необходимости проведения в
организации радикальных изменений в связи с критичностью ситуации. Однако в
этих обстоятельствах возникает другая концепция лидерства: концепция лидера
- преобразователя или лидера реформатора
3. КОНЦЕПЦИЯ ПРЕОБРАЗУЮЩЕГО ЛИДЕРСТВА
Понятие преобразующего или реформаторского лидерства имеет много общего с харизматическим лидерством, но трактуется существенно. Лидер-реформатор мотивирует последователей путем повышения уровня их сознательности в восприятии важности и ценности поставленной цели, предоставление им возможности совместить свои личные интересы с общей целью, создания атмосферы доверительности и убеждения последователей в необходимости саморазвития. Лидер-реформатор - это преобразователь, а не спаситель, он проявляет творчество, а не кудесничество, за ним стоят реалии, а не мифы, он ведет последователей от результата к результату, а не от обещания к обещанию, ориентирует людей на труд, а не на дивиденды, его цель не изменить мир, а измениться в мире через развития.
Модель преобразующего или реформаторского лидерства предполагает наличие у лидера и последователей определенного поведения, пригодного, по мнению разработчиков модели, для творческого решения проблемы в кризисной ситуации.
Модель имеет ряд отличительных моментов. Во-первых, признается необходимым для лидера влиять на последователей через привлечение их к участию в управлении, быть самому частью группы организации, а не «стоять над ней» , с энтузиазмом поддерживать совместные усилия. От последователей требуется не слепое следование за лидером, а критическая оценка предоставляемых возможностей и осознанный подход к своим действиям, уменьшение влияние эмоций и увеличение значимости рациональности в поведении. Во-вторых, поскольку атмосфера доверия развивает сильную взаимозависимость между лидером и последователями, то возникает серьезная опасность того, что руководитель окружит себя соглашателями, либо же наоборот, руководитель пойдет на поводу у подчиненных. Эти два традиционных подхода не пригодны для лидера-преобразователя.
3. «ОСНОВЫ ЭФФЕКТИВНОГО ЛИДЕРСТВА»
Дальнейшее изучение процесса эффективного лидерства привело к созданию
системной модели. Она в значительной степени впитала в себя в идеи
рассмотренные выше и существенно расширила взгляд на лидерство. В конце
1995 г в США на основании проведенных исследований, широких опросов
практиков, ученых разработала модель лидерства (Лобанов В.,1996).
Модель «Основы эффективного лидерства» разрабатывалась в рамках единой государственной программы в течение пяти лет специальной комиссией под руководством вице-президента Горна. Перед программой ставились следующие задачи: создание гибкой и надежной системы найма; преобразование квалификационной системы; улучшение системы исполнения решений; совершенствование системы обучения и развития служащих; обеспечение равных возможностей для всех работающих сотрудников; сокращение бумажных потоков; формирование партнерских отношений между служащими и руководителями.
После завершения работ на основе модели в США проводится обучение персонала, формируются планы личного развития сотрудников.
Разработанная модель лидерства является иерархической, ориентирована на стратегический, оперативный и тактический уровни руководства. Кроме того, она является ступенчатой, позволяет последовательно развивать и совершенствовать качества персонала (таблица 3). Приведенное здесь определение каждого из качеств, раскрывает его основное содержание.
Модель «Основы эффективного лидерства»
Таблица 3
|Руководите|Деловые качества |Определение качества |
|ли | | |
|Высший |Общее видение |Развитие общего видения в организации, |
|уровень |ситуации |обеспечение широкой поддержки в проведении |
|компетентн|Осведомленность о|организационных изменений; |
|ости |внешней |Информированность о законах, политике и |
| |обстановке |политиках, административных приоритетах, |
| | |тенденциях, специальных интересах; понимание |
| | |внешнего воздействия отдельных лиц и |
| | |документов; широкое использование информации |
| | |при принятии решений. |
|Средний |Творческое |Развитая интуиция и умение решать проблемы; |
|уровень |мышление |поощрение инновационной активности у других; |
|компетентн|Планирование и |Определение политики, основных направлений |
|ости |оценка |развития, панов и приоритетов; изыскание |
| |результатов |необходимых ресурсов; планирование и |
| | |координация действий с другими; оценка |
| | |прогресса и результатов деятельности; повышение|
| | |эффективности организации; |
| |Ориентация на |Активное изучение потребителей, удовлетворение |
| |потребителей |их запросов, постоянный поиск путей |
| | |совершенствования услуг, продуктов процессов; |
| | |Обеспечение интеграции организационных |
| |Управленческий |процессов, содействие эффективной работе; |
| |контроль и | |
| |интеграция |Подготовка и утверждение бюджета, контроль |
| |Финансовое |расходов, управление договорами и заявками; |
| |управление |Содействие персоналу в получении информации о |
| |Управление |новых технологиях, применение новых технологий |
| |технологиями |для нужд организации, обучение персонала; |
|Нижний |Управление |Признание важности культурных, ценностных, |
|уровень |многообразной |этнических, половых и других индивидуальных |
|компетентн|рабочей силой |различий, содействие занятости и развитие |
|ости |Управление |возможностей для такой рабочей силы; |
| |конфликтами |Предупреждение или разрешение противостояния, |
| |Влияние и ведение|несогласия и споров в конструктивной манере; |
| |переговоров |Получение информации об отдельных сотрудниках |
| | |и основных группах, тесная связь с ними, |
| |Формирование |использование переговоров, убеждений и власти |
| |команды |для достижения целей |
| | |Обеспечение сотрудничества, коммуникаций и |
| | |согласия в группе на основе консенсуса; |
|Основы |Устные |Умение слушать других; делать ясные и |
|компетенци|коммуникации |эффективные устные сообщения для отдельных |
|и |Письменные |сотрудников и групп; |
| |коммуникации |Эффективные коммуникации, понимание и |
| |Решение проблем |критическое восприятие письменных сообщений; |
| | |Выявление и формулирование проблем, анализ |
| | |соответствующей информации, поиск альтернатив и|
| | |планирование мер по решению проблем; |
| |Лидерство |Демонстрация и поощрение высоких стандартов |
| | |поведения, приспособление стиля управления к |
| |Навыки |ситуации и людям, умение мотивировать и |
| |межличностных |руководить ими; |
| |отношений |Понимание и соответствующее реагирование на |
| | |потребности, чувства, способности и интересы |
| | |других, обеспечение обратной связи и |
| |Самоуправление |беспристрастная оценка людей; |
| | |Реалистическая оценка собственных достоинств, |
| | |слабостей, влияния на других; обеспечение |
| | |обратной связи; постоянная работа по достижению|
| |Гибкость |цели; уверенность в своих силах; саморазвитие, |
| | |эффективное управление собственным временем; |
| |Решительность |Приспособление к изменениям в рабочей среде |
| | |организации, эффективная борьба со стрессами; |
| |Техническая |Активные действия и готовность к риску, когда |
| |компетентность |это необходимо; принятие трудных решений в |
| | |сложных ситуациях; |
| | |Демонстрирование высокого умения и понимание |
| | |его значения в сферах ответственности. |
Анализ таблицы 3 показывает, что для каждого уровня руководства
существует свой характерный набор деловых качеств и уровень компетентности.
При этом более высокий уровень управления организацией требует и большей
компетентности. Отметим также, что для предпринимательской малой или
средней организации руководитель должен объединять в себе все эти качества.
Такие требования предполагают не только наличие таланта, но и значительного
запаса специальных знаний.
Модель лидерства унифицирует основные требования к руководителям различных уровней. Это, в свою очередь, позволяет : создавать систему отбора новых работников, ориентированную на развитие требуемых качеств и знаний; проводить оценку персонала в соответствии с выбранными стандартами.
Эта системная модель была увязана с ситуационной моделью деятельности руководителя, получившей название «Ядро квалификации руководителей». Она ориентирована на деятельность руководителей высшего звена. Модель, ставит в соответствие каждому направлению деятельности руководителя определенные деловые качества. Cвязь ситуаций и качеств в Таблице 4 выделена темным цветом.
Связь моделей
«Основы эффективного лидерства» и «Ядро квалификации руководителей»
Таблица 4
| |Стратегичес|Управление |Развитие и |Планировани|Представле|
|Направление |кое видение|человечески|оценка |е и |ние |
|деятельности | |ми |персонала |управление |интересов |
| | |ресурсами | |ресурсами |организаци|
|Качества и | | | | |и и |
|сферы | | | | |взаимодейс|
|компетентности | | | | |твие |
|Управление | | | | | |
|конфликтами | | | | | |
|Творческое | | | | | |
|мышление | | | | | |
|Ориентация на | | | | | |
|потребителя | | | | | |
|Решительность | | | | | |
|Осведомленность| | | | | |
|о внешней | | | | | |
|обстановке | | | | | |
|Финансовое | | | | | |
|управление | | | | | |
|Гибкость | | | | | |
|Управление | | | | | |
|человеческими | | | | | |
|ресурсами | | | | | |
|Влияние и | | | | | |
|ведение | | | | | |
|переговоров | | | | | |
|Навыки | | | | | |
|межличностных | | | | | |
|отношений | | | | | |
|Лидерство | | | | | |
|Управленческий | | | | | |
|контроль и | | | | | |
|интеграция | | | | | |
|Управление | | | | | |
|многообразной | | | | | |
|рабочей силой | | | | | |
|Устные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |
|Планирование и | | | | | |
|оценка | | | | | |
|Решение проблем| | | | | |
|Самоуправление | | | | | |
|Формирование | | | | | |
|команды | | | | | |
|Техническая | | | | | |
|компетентность | | | | | |
|Управление | | | | | |
|технологиями | | | | | |
|Общее видение | | | | | |
|Письменные | | | | | |
|коммуникации | | | | | |
Из таблицы 4 видно, что в ядро квалификации высших руководителей
входят:
стратегическое видение;
управление человеческими ресурсами;
развитие и оценка программ;
планирование и управление ресурсами;
представление интересов организации и взаимодействие.
Рассмотрим содержание этих действий.
Стратегическое видение - это способ обеспечить реализацию организационных целей, приоритетов, ценностей и других задач, учитывать их при принятии решений и добиваться понимания предназначения организации и стратегического видения среди подчиненных. Эта сфера квалификации охватывает следующие ключевые характеристики: определение и обобщение основных проблем, влияющих на организацию, включая политические, экономические, социальные, технологические и административные факторы; понимание роли и отношений между различными элементами национальной политики в процессе реализации, включая президента, политических рeководителей, законодателей, суд, государственные и местные власти, группы интересов; руководство и мотивацию управляющих для использования стратегического планирования и элементов управления качеством.
Управление человеческими ресурсами понимается как способность вырабатывать стратегию управления человеческими ресурсами для осуществления миссии организации, реализации стратегического видения, а также обеспечения максимального использования творческого потенциала всех служащих.
Развитие и оценка программ предполагает способность определять цели политики и программ, создавать структуры и процессы, необходимые для осуществления миссии, необходимые для осуществления миссии и стратегического видения в организации, формировать соответствующие предпосылки для выполнения программ и их регулирования, постоянно проверять качество программ.
Планирование и управление ресурсами требует наличия способностей изыскивать и управлять финансовыми, материальными, информационными ресурсами с целью выполнения миссии организации, задач программ и реализации стратегического видения.
Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: учебный реферат, трудовое право шпаргалки.
Категории:
Предыдущая страница реферата | 1 2 3 4 5 6 | Следующая страница реферата