ОТРАСЛЕВОЙ И КОНКУРЕНТНЫЙ АНАЛИЗ

Место и содержание отраслевого и конкурентного анализа

Целью анализа является выявление тех черт внутренней и внешней сред компании, которые наиболее выпукло влияют на стратегическое видение и возможности компании. Внимание при этом концентрируется на получении четких ответов на хорошо определенный ряд вопросов по стратегии. Затем эти ответы используются для формирования четкой картины стратегической ситуации компании и определенной альтернативы ее стратегической ситуации компании и определения альтернатив ее стратегических действий.

Методы стратегического ситуационного анализа компании одиночного бизнеса в дальнейшем во многом используются и для анализа стратегии диверсифицированной компании.

Отраслевой и конкурентный анализ обычно используется для анализа внешней ситуации (макроокружения) компании одиночного бизнеса.
Ситуационный анализ касается ближайшего окружения фирмы (микроокружения).
На рис. Представлена структура стратегического анализа для компании одиночного бизнеса. Логическим выходом стратегического анализа компании является оценка альтернатив для выбора стратегии. Таким образом этот анализ – отправная точка процесса формирования стратегического плана.

Отрасли сильно различаются между собою и методика анализа должна это учитывать. Конструкция отраслевого и конкурентного анализа должна позволить получить ответ на следующие вопросы:
- Какие экономические характеристики имеют главное значение для отрасли
- Что является движущей силой изменений в отрасли и какое влияние они имеют
- Какие конкурентные силы действуют в отрасли и насколько они сильны
- Какие компании занимают сильные/слабые конкурентные позиции
- Кто будет действовать в дальнейшем в конкуренции сходным образом
- Какие ключевые факторы будут определять конкурентный успех или поражение
- Насколько привлекательна отрасль в перспективе получения прибыли выше средней

ООООООЛЛЛЛ

Определение доминирующих в отрасли экономических характеристик.

Обычно к ним относятся:
1. размеры рынка;
2. области конкурентного соперничества (локальная, региональная, национальная и глобальная);
3. скорость роста рынка и стадия жизненного цикла отрасли;
4. число соперников и их относительные размеры, степень концентрации;
5. число покупателей и их относительные размеры;
6. превалирование передней или задней интеграции;
7. легкость входа и выхода;
8. степень дифференции продуктов /услуг соперничающих фирм;
9. уровень технологических изменений в процессе производства и новых продуктах;
10. влияние экономики на масштабы, на производство, транспортировку, маркетинг;
11. является ли степень использования производственных мощностей критичной в достижении низко ценовой эффективности производства;
12. наблюдается ли в отрасли сильная зависимость стоимости единицы продукции от кумулятивной величины объема производства;
13. требования к капиталу;
14. прибыльность в отрасли выше или средней в экономике.

Целесообразно составить «портрет» отрасли по этим характеристикам и затем его проанализировать. Для этого в таблице приведены данные по стратегической возможности отдельных экономических характеристик.

|Характеристика |Стратегическое значение |
|Размеры рынка |Малые рынки не имеют тенденции |
| |привлекать больших/новых |
| |конкурентов; большие часто |
| |привлекают интересы корпораций, |
| |желающих приобрести компании с |
| |целью укрепления конкурентных |
| |позиций в притягательных |
| |отраслях. |
|Рост размеров рынка |Быстрый рост вызывает новые |
| |вступления; замедление роста |
| |увеличивает соперничество и |
| |отсечку слабых конкурентов. |
|Избыток или дефицит |Избыток повышает издержки и |
|производственных мощностей |снижает уровень прибыли, |
| |недостаток ведет к |
| |противоположной тенденции. |
|Прибыльность в отрасли |Высокоприбыльные отрасли |
| |привлекают новые входы, условия |
| |депрессии поощряют выход. |
|Барьеры входа/выхода |Высокие барьеры защищают позиции|
| |пи прибыли существующих фирм, |
| |низкие делают их уязвимыми ко |
| |входу новых. |
|Товар дорог для покупателей |Большинство покупателей будут |
| |покупать по наинизшей цене. |
|Стандартизованные товары |Покупатели могут легко |
| |переключаться от продавца к |
| |продавцу. |
|Быстрые изменения технологии |Возрастает резко: инвестиции в |
| |технологию и оборудование могут |
| |не окупиться из-за устаревания |
| |последних. |
|Требования к капиталу |Большие требования делают |
| |решения в инвестициях |
| |критичными, важным становится |
| |момент инвестирования, растут |
| |барьеры для входа и выхода |
|Вертикальная интеграция |Растут требования к капиталу; |
| |часто растет конкурентная |
| |дифференциация и дифференциация |
| |стоимости между фирмами разной |
| |степени интеграции. |
|Экономия на масштабе |Увеличивает объем и размеры |
| |рынка, необходимые при ценовой |
| |конкуренции. |
|Быстрое обновление товара |Сокращение жизненного цикла |
| |товара, рост риска из-за |
| |возможности «чехарды изделий». |

Основные движущие силы, вызывающие изменения в отрасли.

Обычно к их числу относят:
1. изменение в долговременной скорости роста (оно сильно влияет на решение об инвестициях, степень притягательности для новых фирм. Сдвиги в скорости роста нарушают баланс между отраслями поставляющими и покупающими, входом и выходом).
2. Изменения в том кто покупает товары и как они используются (Эти сдвиги создают новые возможности, которые не должны быть упущены, но и требуют перестройки фирм. )
3. Инновации в продуктах.
4. Технологические изменения.
5. Маркетинговые инновации (новые методы продаж, дифференциация продуктов, стоимостная дифференциация ).
6. Вход или выход главных фирм в отрасли.
7. Увеличение глобализации в отрасли.
8. Изменения в стоимости и эффективности.
9. Переход потребителей к дифференцированным товарам от стандартных.
10. Влияние законодательных изменений.
11. Изменение социальной, демографической обстановки и стиля жизни.
12. Снижение неопределенности риска в бизнесе.

Анализ конкурентных сил, действующих на фирму.

Этот анализ делается с целью идентифицировать благоприятные возможности и опасности, с которыми может встретиться фирма в отрасли.
Портер предложил для этого модель пяти сил. Смотрим рисунок.
Он аргументировал эту модель тем, чем выше давление этих сил, тем меньше у существующих компаний возможности увеличивать цены и прибыль. Ослабление сил создает благоприятные возможности для компании. Компания, изменив свою стратегию, может воздействовать на эти силы в свою пользу.

Риск входа потенциальных конкурентов (первая сила Портера) создает опасность прибыльности компании. С другой стороны, если этот риск мал, компания может повышать цену и увеличивать доходы. Конкурентная сила этого фактора сильно зависит от высоты барьеров входа (стоимости входа в отрасль). Имеется три основных источника таких барьеров:

- Лояльность к торговой марке покупателей (входящие компании должны перекрыть это значительными инвестициями);

- Абсолютное преимущество по издержкам (более низкие издержки производства обеспечивают существующим компаниям существующие преимущества, которые трудно достичь новым компаниям);

- Экономия на масштабе (это преимущество ассоциируется с большими компаниями). Оно связано со снижением издержек при массовом производстве стандартизированной продукции, скидками при больших закупках сырья.

Второй конкурентной силой по Портеру является соперничество существующих в отрасли кампаний. Здесь следует выявить влияние трех факторов:
- структуру отраслевой конкуренции,
- условия спроса,
- высоту барьеров выхода в отрасли.

Структура отраслевой конкуренции зависит от степени консолидации в отрасли (фрагментарная ли она, имеются условия олигополии или монополии).
Фрагментарная отрасль представляет потенциально больше угроз, чем благоприятных возможностей, так как вход в такие отрасли сравнительно легок.

В консолидированных отраслях компании, как правило большие и независимые. Таким образом конкурентные действия одной компании прямо воздействуют на рыночную долю конкурентов, вызывая их ответные действия и раскручивая спираль конкуренции. Возможности таких компаний вести ценовую войну представляют главную конкурентную угрозу. В этом случае компании стремятся конкурировать по качественным отличительным преимуществам.

Рост спроса в отрасли ведет к умеренной конкуренции при обеспечении больших возможностей для экспансии. Спрос растет вместе с рынком, компании могут увеличить скорость возврата инвестиций, и это делает компанию более привлекательной. Наоборот, снижение роста вызывает большую конкуренцию, компании могут отобрать рынки сбыта только у других компаний. Таким образом, уменьшение спроса – главная опасность увеличения конкуренции.

Барьеры выхода являются серьезной опасностью, когда спрос в отрасли падает. Барьеры выхода являются экономическими и эмоциональными факторами, которые удерживают компанию, даже если доходы малы. В результате появляются излишние производственные мощности, что ведет к интенсификации ценовой конкуренции, т.к. компании сбрасывают цены, пытаясь использовать простаивающие мощности.

Обычно барьеры выхода включают следующие обстоятельства:
- инвестиции в оборудовании не имеют альтернатив их использования и, если компания оставит отрасль, их надо списывать,
- высокая фиксированная стоимость выхода из-за выплат, увольняемых рабочим;
- эмоциональное тяготение к отрасли;
- стратегическое взаимоотношение между СЭХ, например, соображения синергизма или интеграции между ними;
- экономическая зависимость отрасли.