Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

1. Зарождение идеи.

2. кодирование и выбор канала.

3. передача.

4. декодирование.
С точки зрения руководителя, обмен информацией можно считать эффективным, если получатель продемонстрировал понимание идеи, произведя действия которые ждал от него отправитель. Однако по ряду причин получатель может придать сообщению несколько иной смысл, чем отправитель. Одной из основных причин этого является шум – в общем смысле теории информации то, искажает смысл. Определенные шумы присутствуют всегда, поэтому на каждом этапе процесса обмена информацией происходит некоторое искажение смысла.
Обратная связь при этом повышает шансы на объективный обмен информацией.
При наличии обратной связи отправитель и получатель меняются коммуникативными ролями. Двусторонний обмен информацией хотя и протекает медленней, эффективней снимает напряжения, более точен и повышает уверенность в правильной интерпретации сообщений.
3 вариант ответа
Обмен информацией встроен во все основные виды управленческой деятельности и имеет огромное значение для успеха организации. Так, руководитель от 50 до 90 % всего времени тратит на коммуникации. Их важность для процесса управления подтверждается и тем фактом, что по данным опросов в разных странах от 63 до 85 % руководителей считают коммуникации главным препятствием на пути достижения эффективности организациями. С одной стороны, неэффективные коммуникации представляют собой одну из самых сложных проблем, а с другой - эффективно работающие руководители это те, кто эффективны в коммуникациях.
Коммуникационный процесс (общение) – обмен информацией между двумя и более субъектами. Субъектами могут выступать отдельные личности, группы и даже целые организации. Для того чтобы коммуникация состоялась, необходимо, как минимум, наличие двух людей: отправителя и получателя. В процессе коммуникации информация передается от отправителя к получателю.
Коммуникация предъявляет требования к каждому из участников взаимодействия.
Так, каждый из участников должен обладать всеми или некоторыми способностями: видеть, слышать, осязать, воспринимать запах и вкус.
Эффективная коммуникация требует от каждой из сторон определенных навыков и умений, а также наличия определенной степени взаимного понимания.
Из чего состоит процесс коммуникации? В процессе коммуникации выделяются следующие элементы: 1) Отправитель - субъект, имеющий своей целью передать некоторую идею другому субъекту. 2) Обращение - набор символов, знаков, звуков, запахов и т.д., т.е. некоторая форма, в которой закодирована идея.
3) Получатель - субъект, которому адресовано обращение. 4) Коммуникационный канал - методы и средства распространения информации, с помощью которых сообщение передается от отправителя к получателю. 5) Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших после расшифровки обращения и отсылаемая назад отправителю, свидетельствуя о мере понимания передаваемой идеи. 6) Обратная связь - часть ответной реакции, которая доходит до отправителя. 7) Помехи - различные факторы, которые влияют на процесс коммуникации, искажая передаваемую идею.
В чем состоит простейший коммуникационный цикл? Простейший коммуникационный цикл включает в себя следующие этапы. 1) Выбор обращения. Отправитель - тот, кто передает информацию, уясняет смысл того, что он хочет передать другому участнику коммуникационного процесса. 2) Кодирование. Процесс трансформирования идеи в обращение, которое может быть передано.
Кодирование в коммуникационном процессе начинается с выбора системы кодовых знаков. Умение говорить, писать, жестикулировать, позировать играют важную роль в способности отправителя кодировать передаваемую идею. Система кодирования должна быть известна получателю. В качестве системы кодовых знаков могут выступать речевые системы, в основе которых лежит устная речь; системы письма; знаки телодвижений; язык жестов; видеосистемы; звуковые системы (например, азбука Морзе) и т.д. В результате кодирования формируется обращение. Смысл обращения представляет собой принадлежащие отправителю идею. При этом отправитель рассчитывает, что обращение воспримется адекватно заложенному в него смыслу. 3) Распространение сообщения. Процесс передачи обращения через выбранный коммуникационный канал. В качестве коммуникационного канала могут выступать: телефон, радио, телевидение, компьютерная сеть и т.п. Коммуникационный канал должен быть согласован с системой кодирования. На передачу информации оказывает влияние множество факторов, такие как качество ее источника, психологические черты личности, ситуации получения информации, наличие помех на пути прохождения информации, коммуникативных барьеров, стереотипов. 4) Расшифровка.
Процесс фиксации обращения и его расшифровка. Сообщение воспринимается и анализируется получателем. В результате формируется мнение, которое оказывает влияние на все последующие действия получателя. Чем меньше различие между тем, что было передано и, что было получено, тем эффективнее коммуникация. 5) Процесс обратной связи. Передача ответной реакции получателя на принятое обращение. Ответная реакция, исходящая от получателя после принятия им сообщения доходит до отправителя в виде обратной связи.
Обратная связь дает возможность отправителю узнать, дошло ли послание до адресата и оценить степень понимания переданной идеи.
Коммуникация с обратной связью превращается в дорогу с двусторонним движением, а сам процесс приобретает динамику. При этом обратная связь может быть выражена не обязательно в той же кодовой системе, что и полученное послание. Главное, чтобы кодовая система была известна новому получателю. Именно обратная связь делает коммуникацию двусторонним процессом, так как, получив информацию о реакции получателя, отправитель учитывает ее, корректируя свои действия и цели. Причем ответственность за качество обратной связи лежит в большей степени на источнике сообщения.
Обратная связь может быть положительной, (это значит, что желаемый результат сообщения достигнут) и отрицательной (это значит, что желаемый результат сообщения не достигнут).
Эффект коммуникации - это изменения в поведении получателя, которые происходят в результате приема сообщения. Существует три основных типа результатов коммуникаций: 1) изменения в знаниях получателя; 2) изменения установок получателя, то есть изменение относительно устойчивых представлений индивида; 3) изменение поведения получателя сообщения, такого как голосование, покупка товаров или своевременный приход на работу. Эти типы изменений обычно (но не всегда) происходят в указанной выше последовательности, то есть изменения в знаниях предшествуют изменению установки. В свою очередь установка влияет на изменение поведения.
Эффект коммуникации зависит от ряда контролируемых и неконтролируемых факторов. К контролируемым факторам можно отнести основные компоненты коммуникационного процесса. Так, для более эффективной передачи информации можно: 1) подобрать авторитетного коммуникатора, 2)популярный среди данной аудитории канал, 3) разобрать выразительное, мотивирующее поведение коммуниканта сообщение, 4)снизить уровень мешающих восприятию помех,
5)обеспечить эффективную обратную связь. Однако невозможно: в одночасье переориентировать установки коммуниканта, изменить его социальную память, систему взглядов, симпатии и антипатии, окружение.
Таким образом, структурирование коммуникации на компоненты и этапы значительно облегчает планирование конкретной коммуникации, выявление ее сильных и слабых сторон. Знание роли и содержания компонентов межличностной коммуникации позволяет более эффективно управлять этим процессом в целом.

Межгрупповые и организационные коммуникации.

Внутри организации между различными группами информация перемещается по коммуникационным сетям. Коммуникационная сеть - это соединение с помощью информационных потоков индивидов участвующих определенным образом в коммуникационном процессе. Создаваемая руководителем сеть состоит из вертикальных, горизонтальных и диагональных связей. Вертикальные связи строятся по линии руководства от начальника к подчиненным. Горизонтальные связи осуществляются между равными по уровням индивидами или частями организации (между заместителями, между начальниками отделов, между подчиненными). Диагональные связи - это связи с другими начальниками и с другими подчиненными. Сеть этих связей создает реальную структуру организации. Эффективность коммуникаций по двум основным путям распространения формальной информации в организации: вертикальному и горизонтальному различна. Эффективность горизонтальных коммуникаций достигает 90%. поскольку люди, работающие на одном и том же уровне управления, хорошо понимают характер труда своих коллег, знают их проблемы и во многом догадываются о содержании вашего сообщения. Вертикальные коммуникации менее эффективны, чем горизонтальные, только 20-25% информации, исходящей от дирекции, доходит до рабочих и правильно понимается ими. До руководителей компании доходит не более 10% данных, направляемых в их адрес рабочими.

Существуют устоявшиеся типы коммуникационных взаимодействий для групп одной и той же или разной численности. В сетях типа “кружок” члены группы могут коммуницировать только с теми, кто расположен рядом с ними. В сетях типа “колесо” представлена формальная, централизованная иерархия власти, при которой подчиненные взаимодействуют друг с другом через своего начальника. Объективной основой такой ситуации является то, что лицо, находящееся в центре “колеса”, имеет больше коммуникационных связей, чем другие члены группы: 1) он получает больше посланий, 2) чаще признается другими членами группы как лицо, выполняющее лидерские функции, 3) больше оказывает социальное влияние на других членов группы, 4) обычно несет большую ответственность за передачу информации, 5) от него больше, чем от других, ожидается окончательное решение проблемы. Аналогичная картина наблюдается в сетях типа “Y”. Такие сети называются централизованными и могут быть эффективными, если решаются простые проблемы. Другой тип властной иерархии представляют сети типа “цепочки”, в которых появляются горизонтальные связи - элемент децентрализации. ”Всеканальные” сети представляют полностью децентрализованные группы. Обычно это требуется, когда необходимо участие всех в решении сложных проблем. Такой подход называют еще открытыми коммуникациями.

Знание типов коммуникационных сетей особенно важно для понимания отношений власти и контроля в организации. Известно, что сокрытие или централизация информации поддерживает властные отношения. Характер взаимозависимости работ и людей в группе или организации будет определять тип и эффективность коммуникационной сети. Простая взаимозависимость допускает использование централизованных сетей. Сложная взаимозависимость требует “командного” подхода к построению коммуникационных сетей. Вместе с тем, сложная сеть может и не решить простую задачу.
Эффективная управленческая деятельность не возможна без знания преград в организационных коммуникациях и способов их преодоления. Основными причинами плохой коммуникации обычно являются - недостаточное понимание важности общения; неправильная установка сознания (безразличие); плохое построение самого сообщения; слабая память; неудачное формирование средств обратной связи.

Непонимание важности общения. Руководители организаций часто придерживаются той точки зрения, что рабочим и даже управляющим нижнего и среднего уровня не обязательно знать о положении дел в целом. Они уверены, что тем, кто находится ниже, надлежит выполнять, что им говорят, и не задавать лишних вопросов. Такую же позицию часто занимают управляющие среднего уровня. Однако исследования показывают, что осведомленность об общем состоянии дел сотрудники организации ставят на второе или третье место из 10 в перечне важнейших моральных факторов, сказывающихся на их работе. В то же время, когда управляющие распределяют по степени важности факторы, определяющие моральное состояние их подчиненных, они, как правило, осведомленность о состоянии дел в организации относят на последнее место.
Сознание человека не терпит вопросов без ответов. Если те, кто знает, не дают ответов на вопросы, тогда работники будут искать ответы там, где нет достоверной информации
Неправильная установка сознания и качество коммуникаций. Установка сознания
- это отношение человека к окружению, основанное на всем его жизненном опыте. Дефекты установки сознания выражаются в виде стереотипов мышления, предвзятых представлений, неправильных отношений, отсутствия внимания и интереса, пренебрежения к фактам.
1. Стереотип - это устойчивое упрощенное мнение относительно отдельных людей или ситуаций. Он зачастую позволяет судить о чем-либо по ассоциации.
К числу широко распространенных стереотипов относятся, например, такие: толстяки - жизнерадостны, а рыжие - вспыльчивы. Стереотипы препятствуют коммуникации двояким образом: смысл послания может быть искажен отправителем под влиянием его стереотипа, а также стереотипным мышлением получателя информации. Формируя сообщение, следует помнить о двух вещах.
Первое - обдумать сообщение и убедиться в том, что его не искажают ваши собственные стереотипы. Второе - попытаться определить, какие стереотипы могут довлеть над получателем, и так сформировать послание, чтобы оно прошло сквозь этот барьер.
2. Предвзятые представления. Совершенно справедливо утверждение «Мы верим тому, чему хотим верить». Каждый из нас может вспомнить случай, когда, слушая человека, согласного с вашими взглядами, вы радовались: «Как хорошо, что есть еще умные люди!». Мы постоянно ищем подтверждение своим взглядам и отвергаем все, что им противоречит. Находясь в положении получателя, будьте осторожны - не отвергайте с ходу новую для вас идею только потому, что она нова для вас и выглядит сомнительной.
3. Неправильные отношения. Хорошие отношения отправителя и получателя сообщений между собой также чрезвычайно важны для качества коммуникации.
Пока человек враждебен, вряд ли вам удастся убедить его в справедливости своего взгляда на вещи. Взаимное уважение чрезвычайно облегчает общение и позволяет быстро решать даже самые трудные вопросы. Вот почему важнейшей задачей управляющего является создание и сохранение хороших рабочих отношений с подчиненными.
4. Отсутствие внимания и интереса. Важно привлечь внимание человека и вызвать у него интерес. Интерес возникает, когда он осознает значение сообщения для себя. Есть два способа вызвать интерес. Первый - воздействовать на положительные мотивы поведения людей. Нужно убедить их в том, что они смогут получить желаемое. Второй - воздействие на отрицательные мотивы. Нужно показать им, как предупредить нежелательное развитие событий.
5. Пренебрежение фактами. Последний элемент из обусловливающих неправильную установку сознания - привычка делать заключения при отсутствии достаточного числа фактов или неправильном их понимании. Люди всегда стремятся иметь полную информацию. Поэтому каждый вырванный из контекста факт они дополняют собственными представлениями о том, какими должны быть отсутствующие факты.
Необходимые факты отсутствуют чаще всего по вине отправителя. Иногда он опускает их по недосмотру, но чаще потому, что считает, что получателю они известны или не нужны. Готовя документ, обращенный к кому-то, убедитесь не только в том, что приведенные в нем факты достоверны, но также и в том, что он включает все необходимые факт
Ошибки построения сообщения. Они серьезно мешают его правильному пониманию, затемняют смысл. Рассмотрим пять наиболее распространенных ошибок:
1. Неправильный выбор слов. Одно и то же слово может иметь множество значений. Некоторые из них отражают совершенно различные ситуации, поэтому как в письменном, так и в устном сообщении следует быть чрезвычайно внимательным в построении фразы и выборе слов.
2. Ошибки в организации сообщения. Сообщение должно вести получателя от внимания к интересу, от интереса к основным положениям, от основных положений к возражениям и вопросам, от возражений и вопросов к заключению и от заключения к призыву действовать. Заключение, поставленное в начале сообщения, помогает иногда привлечь внимание к последующему, однако все равно в конце сообщения должны быть выводы.
3. Неправильная оценка способности получателя понять сообщение. Узнать о том, как построено сообщение - слишком просто или слишком сложно, помогает обратная связь. Всегда стремитесь к максимальной простоте сообщения.
Составляя его даже для самого высокообразованного и проницательного человека, лучше пользоваться словами повседневной речи.
4. Слабая убедительность. Пока получатель не поверит вашим словам, сообщение не даст желаемого эффекта. Однако доверие получателя к сообщению обусловлено достоверностью всех других известных ему ваших сообщений.
5. Отсутствие призыва к действиям. Начальник не всегда бывает достаточно волевым человеком. Он может направить сообщение, не указав получателю, какие конкретные действия от него ожидаются. Он будет надеяться, что получатель сам поймет, что от него требуется. Иногда просто полагают, что подчиненный сам должен знать, чего хочет начальник. Однако хороший начальник всегда четко определяет желаемые ему действия и требуемые сроки.
Таким образом, обмен информацией в организации можно улучшить следующими путями: создавая системы обратной связи, регулируя информационные потоки, предпринимая управленческие действия, способствующие формированию восходящих и боковых ветвей информационного обмена, развертывая системы сбора предложений, печатая материалы информативного характера для использования внутри организаций и применяя достижения современной информационной технологии.

Процесс принятия управленческих решений.

Управленческое решение состоит из трех этапов:

— выработка управленческого решения;

— принятие управленческого решения;

— реализация управленческого решения.
Управленческое решение является продуктом мыслительной, интеллектуальной деятельности.
Управленческое решение характеризуется возможной многовариантностью действий.
Задача руководителя — выбрать из множества вариантов один наиболее приемлемый для данной ситуации, данного времени.
Управленческое решение — определенный вид действий, выбранный из множества возможных в данной ситуации.
Содержание управленческого решения определяется целями, на реализацию которых направлено данное управленческое решение.
Система управления выступает в качестве механизма выработки, принятия управленческого решения. Следовательно система управления должна быть адаптирована к выработке управленческих решений.
В управленческом решении концентрируются теория, опыт, интуиция, наука управления и трансформируются в искусство управления.
Виды управленческих решений:
— по степени определенности информации выделяют три группы решений:

1. Решения, принимаемые в условиях определенности, когда известна достоверная информация о проблемной ситуации, целях, целях, ограничениях и последствиях решений. Такие решения являются программируемыми.

2. Решения, принимаемые в условиях вероятной определенности (или условиях риска), Характеризуются неполной или частичной недостоверностью информации. Известны варианты решений и возможных последствий реализации решения, но не известна вероятность их появления.

3. Решения, принимаемые в условиях неопределенности. Характеризуются неполной и недостоверной информацией, связаны с необходимостью учета множества факторов: социальных, экономических, политических.

Принимаются по новым и творческим задачам, являются непрограммируемыми.
— по срокам действия управленческие решения разделяются на долговременные, среднесрочные, краткосрочные;
— по масштабам, на которые распространяется сфера действия управленческого решения (весь завод или только один цех);
— по организационному управлению, т.е. по способу реализации делятся на жесткие, ориентирующие (носящие рекомендательный характер), нормативные, гибкие;
— по причинам возникновения могут быть программные, ситуационные, сезонные, инициативные, по предписанию;
— по характеру целей — стратегические (определяющие генеральные задачи), тактические (определяющие более частные задачи), оперативные (направленные на осуществление первоочередных задач);
— по количеству целей — одноцелевые и многоцелевые. В большинстве случаев управленческие решения являются многоцелевыми;
— по количеству лиц, принимающих решение — индивидуальные и коллегиальные
(групповые);
— по содержанию — экономические, политические, идеологические, технические, организационные и др..
Методы принятия управленческих решений в менеджменте.
При принятии управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
— практическая применимость;
— стоимость использования метода;
— достоверность метода;
— сбалансированность методов;
— эффективность методов.
Принятие управленческих решений базируется на постулате последовательности, т.е. решения необходимо упорядочить с точки зрения альтернативы для принимающего лица.
Постулат максимилизации — выбор такого решения, которое обеспечивает максимилизацию целей управленческого решения.
Процесс принятия решения — процесс преобразования информации о состоянии и функционировании объекта управления в информацию о более рациональном пути достижения этим объектом желательного состояния в будущем.
Для принятия управленческого решения в крупных системах необходима информация, которая должна быть объективной и достаточной.
Необходима следующая информация:
— цели и задачи объекта управления;
— критерии деятельности и границы управляемости объекта;
— состояние объекта управления;
— механизм функционирования, законности и тенденции развития объекта управления;
— возможности изменения условий деятельности объекта управления;
— альтернативные стратегии деятельности;
— возможные альтернативы управленческого решения;
— последствия реализации альтернатив;
— механизм выбора лучшей альтернативы.
Ситуации, в которых принимаются управленческие решения:
— число вариантов развития события невелико, к ним можно подготовиться;
— число вариантов развития события велико, нельзя к ним подготовиться:
— непрогнозируемые ситуации, события.
Условия, в которых принимаются управленческие решения:
— Условия определенности (известны варианты управленческого решения, альтернативы, результаты альтернатив и вероятность наступления результатов).
— Условия риска (результаты не являются определенными, но вероятность каждого результата известна или результат известен, но вероятность его наступления не известна).
— Условия неопределенности (невозможно определить ни вероятность потенциальных результатов, ни величину самих результатов).
Процедура принятия управленческого решения:
1. Определить цель управленческого решения (что должны получить в результате).
2. Выявление возможных вариантов решения.
3. Определение возможных исходов каждого решения.
4. Оценка каждого исхода.
5. Выбор оптимального решения на основе поставленной цели.
Методы выработки управленческих решений.
При выработке управленческих решений используются экономико-математические методы, методы сетевого планирования, методы всех тех наук, которые используются в управлении; при анализе ситуации, выявлении проблемы используются методы, применяемые при анализе производственно-хозяйственной деятельности предприятия.
Требования к методам:
— практическая применимость;
— стоимость использования метода;
— достоверность метода;
— сбалансированность методов;
— эффективность методов.
Для выработки управленческого решения необходимо следующее:
1. Выявление проблем в деятельности объекта, следовательно выявление и анализ проблемной ситуации, выявление главных, определяющих проблем;
2. Формирование целей принятия решения. Цели должны иметь конкретные формулировки и количественные характеристики.
3. Выявление полного перечня возможных альтернатив или вариантов решения.
4. Выбор допустимых альтернатив и критериев их оценки.
5. Предварительный выбор лучший альтернативы (предпочтительный вариант).

Руководитель предприятия должен управлять процессом выработки управленческого решения, поставить задачу перед исполнителями по выработке управленческого решения, правильно принять управленческое решение, организовать реализацию управленческого решения.
Управленческое решение должно ориентироваться на конечные результаты деятельности объекта, на маркетинговое управление.
При выработке управленческого решения необходим анализ нескольких вариантов.
При этом должны использоваться как количественные, так и качественные методы выработки и обоснования управленческого решения.
Необходимо учитывать социальный характер последствий принятых решений.
Необходима комплексная оценка эффективности управленческого решения по многим критериям.
При выработке комплексных решений должны использоваться современные вычислительные средства.
Необходимо рациональное разделение труда между руководителем и разработчиком, рациональное распределение ответственности.

Понятие о количественных методах обоснования управленческих решений.

Количественный подход к принятию управленческих решений опирается на инженерные науки, математику, статистику и позволяет использовать количественные модели, методы и критерии оценки при принятии управленческих решений. Теоретические основы математических методов были заложены росс.уч.
Л.Канторовичем и В. Новожиловым, которые не только разработали методы количественного подхода, но и способствовали практике их применения.
Начиная с 60-х годов экономико-математические методы используются для решения проблем оптимизации планов, формирования цен, распределения ресурсов, планирования и т.д.
Количественные методы принятия решений. В основе их лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путем обработки (с помощью ЭВМ и ЭММ) больших массивов информации.
В зависимости от типа математических функций, положенных в основу моделей, различают: а) линейное моделирование, при котором используются линейные зависимости; б) динамическое программирование, позволяющее вводить дополнительные переменные в процесс решения задач; в) вероятностные и статистические модели, реализуемые в методах теории массового обслуживания; г) теория игр — моделирование таких ситуаций, принятие решения в которых должно учитывать несовпадение интересов различных подразделений; д) имитационные модели позволяют экспериментально проверить реализацию решений, изменить исходные предпосылки, уточнить требования к ним.
Количественные методы принятия решений. В их основе лежит научно- практический подход, предполагающий выбор оптимальных решений путём обработки больших массивов информации с помощью ЭВМ.

Особенности управления проектами.

До недавнего времени в отечественной практике термин «проект» использовался преимущественно в технической сфере и с ним связывалось представление о совокупности документации по созданию каких-либо сооружений или зданий.
Проект – система сформированных целей, создаваемых или модернизируемых объектов, ресурсов, управленческих решений и мероприятий по их выполнению.

Проект — это ограниченное по времени, целенаправленное изменение отдельной системы с установленными требованиями к качеству результатов, возможными рамками расхода средств и ресурсов и специфической организацией
Признаки проекта. - предприятия или намерения, обладающие признаками проекта, имеют междисциплинарный, а также надфункциональный и надпредметный характер, т.е. признаки, общие для всех проектов.
Основные признаки проекта:
ЦЕЛЬ - этот признак является наиболее важной характеристикой проекта, нет цели, нет проекта! Достижение цели определяет завершение проекта. Цели проекта имеют временную ограниченность. При успешном завершении проекта целевая установка, данная руководителю проекта заказчиком, отпадает.
Примеры цели:
• ввод в действие Закона о налогообложении физических лиц;
• высадка человека на Марс и его безопасное возвращение на Землю;
• проведение избирательной кампании, обеспечивающей победу кандидата.
НЕПОВТОРИМОСТЬ - относится не к отдельным составляющим частям проекта, а к проекту в целом. Даже в проектах с высокой степенью новизны, несомненно, имеются процессы, которые характерны не только для данного проекта, но и используются во многих других проектах. В проекте также может встретиться мероприятие повторного характера, например мелкосерийное производство, входящее в него.
Примеры:
Разработка новых лекарственных средств. Каждый из таких проектов обладает признаком неповторимости (уникальности) по определению.
Строительство жилого дома определенной серии. Продукт (дом) серийный, но каждый такой проект отличается от других местоположением, отделкой, составом исполнителей, схемой финансирования и обеспечения и т.д.
ПРИЗНАК «ОГРАНИЧЕННОСТЬ ТРЕБУЕМЫХ РЕСУРСОВ» В каждом проекте используются различные ресурсы: финансы, люди, техника, оборудование, материалы и др.
Объем выделяемых на проект ресурсов тесно связан с бюджетом и всегда конечен. Объем ресурсов в ряде случаев может быть изначально жестко лимитирован, и тогда при заданных ограничениях на ресурсы могут быть определены сроки и продолжительность проекта. В случае жестко заданных сроков может быть определено необходимое количество требуемых ресурсов.
Пример. Производство художественного фильма. Проект всегда ограничен по времени контрактом, имеет жесткую смету, требует четко определенного специального оборудования, материалов, производственных площадей, а также исполнителей и персонала.
ПРИЗНАК “КООРДИНИРОВАННОЕ ВЫПОЛНЕНИЕ И ВЗАИМОСВЯЗЬ ДЕЙСТВИЙ”
ПРИЗНАК «КОМПЛЕКСНОСТЬ И РАЗГРАНИЧЕНИЕ» Комплексность проекта означает учет всех внутренних и внешних факторов, прямо или косвенно влияющих на результаты проекта. В то же время каждый проект имеет четко определенные рамки своей предметной области и должен быть отделен от других проектов или предприятий. Этот признак позволяет рассматривать проект как целостную комплексную систему с определенными характеристиками.
ПРИЗНАК «СПЕЦИФИЧЕСКАЯ ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА» Большинство крупных проектов не может быть выполнено в рамках существующих организационных структур и требует на время реализации проекта создания «специфической для проекта организационной структуры». В то же время для отдельных мелких или относительно простых проектов создание специальной организации не требуется и (или) неоправданно. Однако во всех случаях необходимо назначение менеджера проекта, персонально ответственного за успех.
Пример. Проекту строительство Братской ГЭС потребовалось создание специфической организации для управления этим проектом — Управления
БратскГЭСстрой, которое насчитывало свыше 2 тыс. человек и имело сложную организационную структуру.
Жизненный цикл проекта. Имеет 3 стадии – начальную, реализации, завершения.
Начальная – происходит оценка жизнеспособности проекта. Определяется предварительный план проекта, проектно-сметная документация, получение разрешений и лицензий.
Реализации – собственно выполнение проекта
Завершение – закрытие контракта, сдача-приемка объекта, демобилизация ресурсов.
6 функций управления проектами .
1. Формулирование проекта по существу – принятие решения о начале выполнения.
2. Планирование – определение целей и критериев успеха проекта, разработка рабочих схем достижения этих целей.
3. Исполнение – координация ресурсов для выполнения плана.
4. Анализ – определение соответствия плана и исполнения проекта поставленным целям и критериям успеха.
5. Управление – определение необходимых корректирующих воздействий.
6. Завершение – формализация выполнения проекта и подведение его к финалу.

Понятие об управлении качеством

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат экспертиза, пример диплома.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата