Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Вторая глава дипломной работы посвящена непосредственно производственно-экономической деятельности Троицкого ОАО "Концкорма".
Рассмотрена производственная деятельность предприятия, управление производственным процессом, дан анализ основных объемных показателей
Троицкого ОАО "Концкорма".

В третьей главе рассмотрены пути реструктуризации систем управления и систем управления технологического процесса Троицкого ОАО "Концкорма".

Работа изложена на 70 страницах основного текста, содержит три рисунка, четыре таблицы.

ГЛАВА 1. РЕСТРУКТУРИЗАЦИЯ СИСТЕМ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЯ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ

ОТНОШЕНИЙ

1.1. ТИПЫ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР

Оценку сложившейся на сегодняшний день организационной структуры предприятия лучше всего проводить в рамках комплексной диагностики состояния предприятия, включающей, кроме того, оценку финансово–экономического состояния, проблемы и направления развития управленческой команды, маркетинговую ориентацию предприятия и прочее.

Сложившуюся систему управления необходимо менять, когда организационная структура и функции, выполняемые подразделениями, перестали соответствовать решаемым организацией задачам и недостаточны для решения перспективных задач. Как правило, на большинстве российских предприятий сложилась именно такая ситуация – структура управления стала постепенно отставать от требований времени (неадекватна текущей ситуации и происходящим изменениям). Имеют место следующие типовые недостатки существующих организационных структур:
. чрезмерная замкнутость структурных подразделений на первых руководителей

(как минимум – генеральный директор) и, как следствие, их перегрузка

(невозможность выполнять свои функциональные обязанности);
. наличие множества заместителей генерального директора и директоров с размытыми и пересекающимися диапазонами ответственности;
. отсутствует информационная поддержка деятельности предприятия (отдел автоматизации системы управления работает не на нужды конкретного пользователя; максимум, что обслуживается - бухгалтерия), в частности коммерческой и финансовой деятельности;
. разные аспекты единой службы работы с персоналом либо отсутствуют вообще, либо разнесены по функциональным подразделениям с различными уровнями подчиненности (отдел кадров, отдел работы с персоналом и отдел организации труда и заработной платы);
. отсутствуют или присутствуют формально жизненно необходимые финансово–экономические подразделения и реальный человек, несущий полную ответственность за результаты финансовой деятельности предприятия

(финансовый директор);
. отсутствует служба управления изменениями, которая определяет в конкретный момент времени ориентацию организации на требования внешней среды.

Приватизация государственных предприятий дала необходимый толчок к изменению структуры российского производства. Сменилась не только форма собственности, но и ассортимент выпускаемой продукции, приоритеты в вопросах организации производства и сбыта; наконец, на предприятиях стали появляться действительно грамотные специалисты в областях менеджмента, маркетинга, управления персоналом и других сфер. Однако, зачастую, эти изменения носят лишь количественный характер, и вот почему: организационная структура государственных предприятий, как правило строилась на функциональной основе. Решения принимались централизованно и планирование велось из центра. Такая система была предназначена для работы в условиях стабильной экономики.

Подобная структура в определенных условиях обладает рядом преимуществ.
При централизованном планировании выпуска продукции и слабой диверсификации производства ее вертикальная организация позволяет оперативно доводить решения центра до производящих подразделений, помогает директору быть в курсе всего происходящего во всех структурных звеньях предприятия. Однако для рыночной среды характерна высокая степень диверсификации производства и большая самостоятельность отдельных подразделений предприятия. В таких условиях система функциональной организации обеспечивает слабую степень взаимодействия подразделений. Это приводит к чрезмерной перегрузке высшего руководства, вынужденного играть роль связующего звена между ними, принятием повседневных производственных решений и улаживанием конфликтов.
Кроме того, функциональная организация не позволяет точно оценивать эффективность различных производств в рамках одного предприятия, что зачастую бывает критически важно для выживания фирмы.

Структура, лишенная подобных недостатков - это организация на основе бизнес-единиц.

Каждая бизнес-единица, являясь самостоятельным производственно- коммерческим подразделением, объединяет все функции и виды деятельности, необходимые для разработки, производства и реализации какого-либо конкретного вида продукции или группы видов продукции и позволяет руководителям развивать навыки и опыт для быстрого реагирования на изменение потребностей покупателей и ситуации на рынке. Любое из этих подразделений - как бы компания внутри компании, руководство которой отвечает за результаты ее деятельности. Отчеты каждой бизнес-единицы доступны и понятны как акционерам, так и высшему руководству компании.
Деятельность каждой бизнес-единицы и достигнутые результаты четко отражаются в ее финансовой отчетности.

Недостатком такой системы организации является неизбежно возникающее дублирование функций одноименных отделов в рамках различных бизнес-единиц.
На высоко интегрированных производствах зачастую является невозможным распределение всех ресурсов предприятия по бизнес-единицам, так как это ведет к повышению себестоимости продукции.

Кроме организационной структуры, построенной по функциональному признаку, и структуры на основе бизнес-единиц существует так называемая матричная организационная структура, сочетающая черты и той и другой.

Цель создания матричной организации - совместить преимущества обеих описанных выше структур. Функциональная часть матричной организационной структуры обеспечивает совместное использование знаний и навыков компании и реализацию эффекта масштаба. В то же время наличие руководителей проектов или руководителей по видам продукции гарантирует, что конкретные лица непосредственно отвечают за эффективность видов продукции и за координацию того, как различные функциональные области способствуют обеспечению этой эффективности.

Поскольку к каждому руководителю применяются свои критерии оценки эффективности его работы, разногласия в отношении выбора оптимального решения в той или иной ситуации неизбежны. Так как матричная организация не обеспечивает последовательного подчинения руководителей разных уровней и категорий, нередко оказывается неясным, кто должен принимать окончательное решение - руководители функциональных подразделений или руководители по видам продукции. В связи с этим директора многих компаний считают, что управлять матричной организацией слишком сложно.

Матричная организация может эффективно функционировать при правильной ее разработке и применении. Такая организационная структура особенно часто встречается в крупных компаниях, которые производят широкий ассортимент потребительских товаров. Как правило, для этих видов продукции используются общие каналы дистрибуции и, возможно, эти виды продукции могут производиться на одних и тех же производственных мощностях, но в то же время должна быть обеспечена быстрая реакция на изменение вкусов потребителей - гибкое изменение каждого из этих видов продукции.

Существует набор типовых рекомендаций, которые предлагаются при реорганизации существующей структуры управления почти любого современного промышленного предприятия в России:
. вывод предприятия из зоны ближнего банкротства требует активного участия в управлении генерального директора, что возможно только в случае снижения числа замкнутых на него связей;
. для управления оперативной деятельностью, обеспечения производства и реализации задач технического развития фирмы необходимо более четкое разделение функций директора по производству и главного инженера;
. характер деятельности фирмы, необходимость решения большого комплекса задач в области продаж требует создания гибкой, имеющей определенную степень самостоятельности коммерческой службы. Это достигается за счет организации службы по региональному и продуктовому принципу, передачи руководителям службы и продуктовых групп определенных полномочий и ответственности за принятые решения в области продаж и покупок;
. слабая ориентация на конечного потребителя продукции диктует необходимость создания отдела маркетинга на предприятии и передачи ему функций совершенствования ассортимента;
. для обеспечения эффективного функционирования фирмы необходимо четкое разделение функций финансовой службы и бухгалтерии;
. обеспечение разработки новых направлений деятельности предприятия требует создания службы управления изменениями (основная задача которой – организационное обеспечение адаптации производства и технологического процесса к меняющимся условиям рынка);
. для занятия перспективных рыночных ниш необходимо переориентировать службу управления качеством на конечного потребителя;
. избыток персонала и в то же время недостаток квалифицированных кадров диктуют необходимость создания полноценной службы работы с персоналом под началом директора по персоналу, особенно в части мотивации и аттестации персонала, а также поиска и подготовки высококвалифицированных кадров;
. передать транспортный отдел в ведение коммерческого директора, так как он обеспечивает, в основном, деятельность отделов снабжения и сбыта;
. ввести должность директора–администратора с передачей ему всех вспомогательных и обслуживающих подразделений (в том числе непромышленной сферы);
. в связи с ужесточением конкуренции необходим рациональный подход к анализу деятельности предприятия и планированию собственной деятельности на перспективу, что можно организационно обеспечить введением трех отделов (финансового планирования, акционирования и денежного обращения, экономического) с подчинением их финансовому директору.

1.2. ОСОБЕННОСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРЕДПРИЯТИЕМ В УСЛОВИЯХ РЫНОЧНЫХ ОТНОШЕНИЙ

В августе 1997 года правительство одобрило принципиальные положения
«Концепции реформирования предприятий» и «Типовой программы реформы предприятия», а также наметила подготовку ряда сопровождающих нормативных актов и приложений. Необходимость намеченных преобразований мотивируется тем, что «одним из основных препятствий на пути к экономическому росту становится медленный процесс преобразований на уровне предприятий».

К числу наиболее характерным проблем, препятствующих эффективному функционированию экономики на уровне предприятия, в документах отнесены:
1. Неэффективность системы управления предприятием, обусловленная:
. отсутствием стратегии в деятельности предприятия и ориентацией на краткосрочные результаты в ущерб среднесрочным и долгосрочным;
. недостаточное знание конъюнктуры рынка;
. низкий уровень квалификации менеджеров и персонала, отсутствия трудовой мотивации работников, падение престижа рабочих и инженерно-технических профессий;
. неэффективность финансового менеджмента и управления издержками производства.
2. Низкий уровень ответственности руководителей предприятий перед участниками (учредителями) за последствия принимаемых решений, сохранность и эффективное использование имущества предприятия, а также финансово-хозяйственные результаты деятельности предприятия.
3. Отсутствие достоверной информации о финансово-экономическом положении предприятия для собственников, акционеров, руководителей предприятия, потенциальных инвесторов и кредиторов, а также для органов исполнительной власти.

Очевидно, что ни одно предприятие не может функционировать бесцельно, у каждого должно быть представление о том, что его ожидает, чего оно может достичь. Реализация этих положений достигается с помощью разработки стратегии развития предприятия, эффективного сочетания различных видов планирования, повышения результативности маркетинга и т.д. Это должно делаться постоянно и непрерывно. Но эффективное выполнение данных требований возможно только в том случае, если система управления, ее механизм позволяют создать для этого благоприятные условия. На деле это означает необходимость совершенствования самой системы управления как в целом, так и ее отдельных элементов. Опыт отечественных передовых предприятий, а также зарубежных компаний свидетельствует, что основными направлениями совершенствования системы управления являются следующие:
1. Децентрализация управления.
2. Специализация и диверсификация производства.
3. Совершенствование хозяйственного механизма.
4. Постоянное стремление сделать предприятие эффективно работающим.
5. Создание стабильности в деятельности предприятия.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: дипломная работа образец, культура доклад.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата