Управление персоналом

| Категория реферата: Рефераты по менеджменту
| Теги реферата: форма курсовой работы, сообщения вконтакте
| Добавил(а) на сайт: Furmanov.

Целью планирования персонала является кратко-, средне- и долгосрочное определение его количественного и качественного состава, что обеспечивает не только развитие предприятия, но и его экономический рост. Эта цель достигается за счет оптимальной структуры персонала и наиболее полной реализации потенциала сотрудников и кадрового потенциала фирмы. Наилучшее применение рабочей силы достигается при выполнении следующих условий:

- мотивация производительности;

- развитие у сотрудников производственных навыков путем обучения и самообучения;

- обеспечение совестной работы при помощи оптимального структурирования групп совместно работающих сотрудников.

Основу планирования персонала составляют собранные и переработанные данные. В связи с трудностью получения этих данных на ряде предприятий могут возникнуть проблемы:
. планирование персонала производится без уверенности. Планирование должно было бы исходить из различных предложений о развитии производства и его технологии. В распоряжении же имеются лишь те количественные методы планирования, которые довольствуются существующей ситуацией с персоналом;
. трудности в планировании возникают в связи с тем, что не изучены все показатели влияния на планирование персонала;
. информация о плановых переменных должна анализироваться с целью выяснения того, что мешает сбору и соединению данных. Должны быть найдены такие методы планирования персонала, благодаря которым данные, относящиеся к планированию, были бы переработаны.

В планировании персонала может быть выделено 3 направления (схема
1):

Структурно определенное направление - планирование в рамках основанного на разделении производственного процесса; определяются основные положения по применению рабочей силы. Прежде всего речь идет о том, как образуются отдельные места, какие поступают заявки на отдельного сотрудника и как достигается координированное сотрудничество между отдельными сотрудниками.

Индивидуальное планирование - принимается во внимание не общность или группа, а отдельный сотрудник. Такое планирование является необходимым в связи с тем, что, во-первых , сотрудник в противоположность машине не является статичным, а развивается благодаря получению дополнительной информации и приобретению опыта; во-вторых, число возможных должностей в управленческой иерархии предприятия постоянно снижается, поэтому планирование персонала, ориентированное на перспективу, имеет целью предоставление в любое время для каждой должности необходимого сотрудника.

Коллективное планирование - на первый план выдвигаются не отдельный член коллектива, а все сотрудники либо их отдельные группы.

Схема 1.

Планирование является не методом, а функцией управления персоналом, которая представляет собой деятельность по согласованию интересов работодателей и работополучателей.

Планирование персонала является продолжением кадровой политики, опирается на нее, а так же на стратегию развития организации.

Планирование персонала осуществляется в 3 этапа:
1. прогноз потребности в кадрах - сбор информации о качественной и количественной потребности в кадрах с учетом фактора времени;
2. планирование наличия кадров - установление фактического наличия кадров с учетом их качественных и количественных характеристик;
3. выяснение недостатка или избытка кадров во времени и в соответствии с этим разработка мероприятий по обеспечению, высвобождению, повышению квалификации кадров.

Планирование персонала включает в себя количественный и качественный аспекты. Количественное планирование персонала занимается исчисляемыми величинами, такими как число сотрудников, рабочих мест, количество затрат, качественное - вопросами, связанными с квалификацией (знания и умения сотрудников, соответствие квалификации предъявляемым требованиям).

Факторы планирования развития кадрового потенциала группируются в 3 блока. Планирование потребности в кадрах происходит на основе информации о количественных, качественных и временных составляющих спроса.

|Составляющи|Факторы, влияющие на потребность в |Планируемые мероприятия|
|е спроса |персонале и кадровый потенциал | |
|Количество |Текучесть кадров |Объем работ |
| |Экономическое положение, объем продаж, |Разделение и кооперация|
| |численный состав кадров |труда |
| |Продолжительность работы на занимаемой |Потребность в кадрах |
| |должности | |
| |Организационная структура управления, | |
| |число уровней управления, субординация, | |
| |квота | |
| |Уровень технической оснащенности | |
| |организации | |
| |Уровень технических средств управления | |
|Качество |Профиль рабочих мест |Содержание труда |
| |Профиль квалификации сотрудников |Содержание курсов повы-|
| |Нововведенческие факторы (технологии, |шения квалификации, |
| |номенклатуры) |подготовки и |
| | |переподготовки |
| |программы повышения квалификации |кадров |
| |Недостаток квалификации |Квалификация |
| | |планируемого кадрового |
| | |состава |
|Время |Возрастная структура |Сроки замен и т.д. |

Удовлетворение спроса проходит фазы подбора кадров, выбора и занятия должностей, т.е. расстановки, или задействования. При подборе кадров происходит вербовка на вакантные должности, которая равнозначна условной продаже рабочих мест. При выборке кадров происходит отбор фактических претендентов из числа кандидатов.

Планирование кадрового потенциала

| | | | |Кадровый потенциал | | | |
| | | | | | | | | | |
| |Внутренние | | |Внешние источники | |
| |источники | | | | |

Функция планирования кадров становится все более важной в обеспечении стратегии организации в связи с тем, что точный учет будущих потребностей позволяет четко ориентироваться при разработки планов повышения квалификации и работе с резервом. Однако намеченные программы экономического роста организации все чаще не обеспечиваются соответствующими управленческими кадрами, а основное внимание уделяется вопросам финансирования и инвестирования.

Планирование кадров должно быть одним из разделов текущего (на 1 год) и перспективного (на 5 лет) планов организации. Просчеты в кадровом планировании в условиях рыночной экономики приводят к кризисам и банкротствам. Во избежании просчетов в практику планирования вошли такие формы подбора кадров управления, как схемы должностного развития и замещения должностей, планирование карьеры, ротация кадров, которые предусматривают не «прыжки» менеджеров на новые посты, а темп движения, необходимый для выхода работников на управленческие посты первых рангов и наиболее продуктивном возрасте.

Рассмотренные схемы базируются на планировании "сверху". При этом сам менеджер может оказать лишь незначительное воздействие на свою карьеру.
Иллюзий насчет добросовестного труда, "который "выведет" в президенты фирмы, сегодня нет. Однако есть проблема привлечения молодых специалистов к участию в выборе своей карьеры.

В связи с этим опытные кадровики дополняют планирование "сверху" планированием непосредственными руководителями, а также самими работниками.
Планирование кадрового потенциала "снизу» очень популярно в западных фирмах, но и там оно нередко носит искусственный характер, выступая в качестве завуалированной формы авторитарного стиля лидерства. На практике полную свободу при формировании управленческой команды получает тот, кто несет всю ответственность за реализацию стратегических планов фирмы.
Поэтому наряду с компетентностью важную роль играют личная преданность, управленческий опыт, сочетание стилей управления, отношение к собственности организации и ее традициям.

Планирование менеджеров высшего звена управления происходит под непосредственным контролем собственников фирмы.

Планирование персонала ведется на предприятии не изолированно, а является частью общего планирования. Долгосрочные стратегии развития предприятия не могут быть реализованы без плановых мероприятий в сфере планирования персонала, а его цели должны достигаться только с помощью далеко идущей координации всех видов планирования.