Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата

Так Уильям Оучи предложил свое понимание этого вопроса,получившее название “Теория Z” и “Теория A”,чему в большой степени способствовали отличия в управлении,соответственно,в японской и американской экономиках.

Оучи отмечает непропорциональное внимание к технике и технологии в ущерб человеческому фактору.Поэтому “Теория Z” базировалась на принципах доверия,пожизненного найма(как внимание к человеку) и групповом методе принятия решений ,что дает еще и прочную связь между людьми ,более устойчивое их положение.

В целом японсий и американский подходы разнонаправлены:
| |США |Япония |
|“Человеческий капитал”|Малые вложения в |Крупные вложения в |
| |обучение |обучение |
| |Обучение конкретным |Общее обучение |
| |навыкам | |
| |Формализованная оценка|Неформализованная |
| | |оценка |
|“Трудовой рынок” |На первом месте - |На первом месте - |
| |внешние факторы |внутренние факторы |
| |Краткосрочный наем |Долгосрочный наем |
| |Специализированная |Неспециализир. |
| |лестница продвижения |лестница продвижения |
|“Преданность |Прямые контракты по |Подразумеваемые |
|организации” |найму |контракты по найму |
| |Внешние стимулы |Внутренние стимулы |
| |Индивидуальные задания|Групповая ориентация |

Однако можно видеть,что управление развивалось большей частью в сторону идей,заложенных в “Теории Y”,демократического стиля управления.

Таким образом,с определенными допущениями “Теорию Z” можно назвать развитой и усовершенствованной “Теорией Y”,адаптированной прежде всего под
Японию.”Теория A” в большей степени характерна для США.

Однако некоторые компании западных стран успешно применяют у себя принципы “Теории Z”,в том числе корпорация IBM,опыту которой посвящена отдельная глава.

Глава 2:Способы мотивации.

Рассмотренные выше стратегические теории управления человеческими ресурсами каждая фирма адаптирует под специфические особенности своего функционирования.От успешности решения этого вопроса зависит будут ли подчиненные стремиться работать хорошо или же просто отбывать присутственные часы.

Цель данной главы - обзор причин пассивности и малой производительности подчиненных ,а также обзор нескольких,относительно эффективных методов,с помощью которых можно вызвать энтузиазм и сотрудничество со стороны работников.

1.Причины пассивности работника.

Согласно “Теории Y” любой сотрудник ,приходя на новое место работы
,хотел бы проявить себя и полон интереса к своей новой деятельности.Кроме того ,руководство заинтересованно в том ,чтобы сотрудники творчески и с воодушевлением относились к своим обязанностям.Однако в силу ряда факторов,в том чиле таких как степени личной ответственности,отношений с начальником,и т.д. у работника может наступить разочарование в своей деятельности.Это как правило бывает вызвано следующими причинами:

-чрезмерное вмешательство со стороны непосредственного руководителя;
-отсутствие психологической и организационной поддержки;
-недостаток необходимой информации;
-чрезмерная сухость и недостаток внимания руководителя к запросам подчиненного;
-отсутствие обратной связи ,т.е. незнание работником результатов своего труда;
-неэффективное решение руководителем служебных проблем работника;
-некорректность оценки работника руководителем;

Эти факторы вызывают у рядового работника чувство приниженности.Подрываются чувство гордости,уверенности в себе ,в стабильности своего служебного положения и возможности дальнейшего продвижения.

Процесс потери интереса к труду можно рассмотреть как состоящий из шести стадий.

Стадия 1:Растерянность.

Здесь замечаются симптомы стрессового состояния ,которое начинает испытывать новый работник.Они являются следствием растерянности.Работник перестает понимать ,что ему нужно делать и почему работа у него не ладится.Он задает себе вопрос о том связано ли это с ним самим,с начальником,с работой.

Нервные усилия работника пока не сказываются на производительности.Он легко контактирует с сослуживцами,а иногда даже пытается справиться с трудностями за счет более интенсивной работы,что в свою очередь может только усилить стресс.

Стадия 2:Раздражение.

Разноречивые указания руководителя, неопределенность ситуации вскоре вызывают раздражение работника,связанное с ощущением собственного бессилия.

Поведение работника приобретает демонстративные черты.Он подчеркивает свое недовольство в сочетании с повышенной производительностью.Тут он преследует две цели - зарекомендовать себя с лучшей стороны , а так же подчеркнуть на своем фоне бездеятельность руководства.

Стадия 3:Подсознательные надежды.

Вскоре подчиненный перестает сомневаться в том ,кто виноват в возникших у него трудностях.Теперь он надеется на промах начальника,после которого можно аргументированно доказать правильность своей точки зрения.

Это выражается в утаивании служебной информации , необходимой для решения задач данного подразделения.Подчиненный начинает избегать начальника.Производительность и качество труда остаются в норме.

Стадия 4:Разочарование.

На этой стадии восстановить подорваный интерес к работе гораздо труднее.Производительность труда снижается до минимально допустимой.Но на этой стадии работник еще не потерял последней надежды.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: сочинение бульба, bestreferat, контроль реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9 | Следующая страница реферата