Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата

Не отменять занятий ради каких бы то ни было мероприятий.

Не принимать никаких серьезных решений без широкого предварительного обсуждения.

Считать, что местная власть не понимает всей глубины и остроты проблем, стоящих перед школой.

Отмечать дни рождения сотрудников и праздники в учительском коллективе, причем пренебрегать этим недопустимо.

Считать, что подготовка детей в школе по физике и математике требует особого пристального внимания.

Обращаться с детьми на "вы".

Учителям не уходить немедленно домой после окончания уроков.

Руководству школы осуществлять строгий контроль за ее деятельностью.

Считать, что родители некомпетентны в вопросах обучения и воспитания.

Считать, что дифференциация детей по классам с различным уровнем интеллектуальных способностей аморальна, и прочее, прочее, прочее.

Эти или другие правила, нормы, запреты, ожидания, ценности являются основой школьной культуры. Причем осознание этих элементов культуры, как мы уже говорили, чрезвычайно затруднительно для самих сотрудников организации. Им кажется, что этот или другой набор представлений должен разделяться всеми другими организациями.

Что определяет организационную культуру школы?

Во-первых, это факторы внеорганизационные, такие, как: национальные особенности, традиции (мы говорили об этом ранее), экономические реалии, господствующая культура в окружающей среде.

Во-вторых, внутриорганизационные: личность руководителя, миссия, цели и задачи организации, квалификация, образование, общий уровень педагогов.

Для руководителя очень важно понимать, что культура организации обладает малой динамикой, то есть меняется медленно. Ее нельзя изменить отдельным, пусть ярким и убедительным выступлением.

Фундаментальным для управленческой деятельности фактом является то, что руководитель, имея наибольшие власть и свободу (с точки зрения своих сотрудников), обладает максимальными возможностями воздействия на культуру возглавляемой им организации. Однако он же подвержен максимальным профессиональным аберрациям, т.е. анализируя организационное состояние, он чаще анализирует желаемое, а не действительное состояние дел.

Устойчивость культуры (малая динамичность) может поставить перед руководителем ряд проблем, особенно если он только начинает работу в этой организации. Проблемы и конфликты, которые в этих случаях имеют место, очень часто диагностируются руководителем как личностные проблемы и конфликты с отдельными людьми, чье поведение и реакции не соответствуют его ожиданиям.

Однако на самом деле он сталкивается в этом случае не с особенностями личностного поведения отдельных членов организации, а с феноменом группового поведения, с культурой организации. Например, придя в школу в качестве нового директора, руководитель рассчитывает на высокий уровень самостоятельности людей, их способность видеть проблемы, решать и брать на себя ответственность за результаты. Директор не дает точного рецепта, как действовать, ставя задачу в общих чертах, но результата не получает. Тогда можно попробовать радикальные меры (если есть кадровые резервы), такие, как смена заместителей, даже увольнение наиболее нерадивых и неспособных. Однако такого рода действия достаточно редко приводят к успеху.

Значительно продуктивнее может оказаться личное исследование руководителя по поводу того, не является ли поведение сотрудников проявлением ролевой культуры (описание дано ниже), в рамках которой люди привыкли точно и профессионально выполнять четкие и ясные инструкции, подвергаться пошаговому контролю, видеть источник власти (в смысле права принятия решения и ответственности) в определенных людях, принадлежащих к тому или иному уровню школьной иерархии и пр. Если это так, то практика говорит о том, что руководитель должен быть чрезвычайно осторожен. Попытка резкого изменения организационной культуры приводит у членов организации к потере ощущения структуры, исчезновению традиционных центров власти. У сотрудников может создаться впечатление, что руководитель разрушает организацию, которая до этого, с их точки зрения, весьма успешно функционировала.

Что дает педагогам понимание особенностей организационной культуры своей школы?

Возможность понять, чем реально отличается одна школа от другой, на чем реально базируется уникальность организации.

Ведь из практики хорошо известно, что несмотря на то, что формальная структура организации, правовые основания деятельности двух соседних школ могут быть одинаковыми или весьма похожими, тем не менее они все равно сильно отличаются одна от другой (совсем не обязательно в худшую или лучшую сторону, они просто разные).

Определить, что можно, а что нельзя делать в рамках той или иной культуры.

Слова "можно", "нельзя" в данном случае имеют условный смысл. "Можно" означает, что вам не придется преодолевать в организации серьезного сопротивления (что требует огромных затрат нервов и времени), что изменение, которое вы предпринимаете (неважно, большое или маленькое), не будет затухать, как только вы отвернетесь. Иначе говоря, ваше действие "разрешено" организационной культурой, соответствует привычным нормам поведения педагогов и руководства, соответствует ожиданиям педагогов, не ломает стереотипов их поведения. "Нельзя" означает, что вы встретите серьезное осознанное или неосознанное сопротивление, повышенную конфликтность, что изменение будет иметь тенденцию к затуханию, потребует от вас постоянного мониторинга и поддержки. Вы, конечно, можете добиться своего, однако это потребует больших усилий, так как, очевидно, предприняли шаг, который противоречит организационной культуре. Ваше действие ломает некоторые стереотипы, не соответствует ожиданиям, противоречит традиционным, устоявшимся в организации нормам.

Предугадать реакцию педагогов, уровень их сопротивления, выяснить истинную причину многих конфликтных ситуаций.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат на тему право, контрольные 7 класс.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7 | Следующая страница реферата