Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Многие авторы связывают конфликт с инновационным процессом, считая его нормальным явлением, без которого невозможно развитие. Конфликт может возникнуть в случае появления нового мнения, нового подхода, новой формы отношений, нового взгляда на «старые» методы работы и т.д. Если появляется, например, новое мнение, то возникает поле конфликта между носителем этого нового мнения и человеком, который убежден в правильности старого.
Искусство использования того рационального, что содержит новая точка зрения, и сохранения того хорошего, что есть в старой позиции, и является искусством управления конфликтом.

Управление конфликтными ситуациями позволяет продуктивно использовать знания и навыки сотрудников, т.е. интеллектуальный потенциал организации.

У. Мастенбрук в работе «Управление конфликтными ситуациями и развитие организации»[2] предлагает рассматривать организацию как сеть взаимосвязанных организационных единиц, отношения между которыми складываются в следующих четырех сферах:
. Деловые (инструментальные) отношения.

Эти отношения устанавливаются в соответствии с методом разделения и координации работ в организации. Они включают в себя структуру организации, образцы коммуникации, методы принятия решений, процедуры координации, вопросы технического характера: материально-техническое снабжение, технологии и т.д.

Напряжение возникает из-за потребности в консенсусе и наличием собственных предпочтений.
. Социо-эмоциональные отношения.

Между служащими возникают симпатии и антипатии, в силу которых складываются группы. Отношения внутри группы и между группами определяют социо-эмоциональные отношения в организации.

Существует потребность в единстве организации в целом, а с другой стороны, - сильная эмоциональная зависимость, связанная с пребыванием в определенной группе. В иерархически структурированных и широко дифференцированных больших организациях объединение этих двух устремлений представляет большие трудности. Поддерживать необходимый баланс в этом случае помогает сильная организационная культура.
. Отношения силы и зависимости.

Человеку характерно стремление усиливать свою позицию по отношению к другим людям, а также стремление повышать свою компетентность. Сохранение и усиление собственной позиции требует достаточно предусмотрительной долгосрочной стратегии. Прочная силовая позиция обычно формируется постепенно и продуманно. Поэтому властные отношения редко проявляются открыто. Они завуалированы, но оказывают заметное влияние на динамику отношений в организации в целом.

В отношениях силы и зависимости всегда существует некоторое напряжение между желанием определенной автономии у каждой субъединицы и наличием взаимозависимости с другими организационными единицами. Это утверждение можно отнести и к отдельным сотрудникам в организации.
. Отношения при ведении переговоров.

Отношения при ведении переговоров характеризуются также напряжением между чьими-либо попытками увеличить свою долю в наличных ресурсах и имеющейся заинтересованностью в создании и увеличении совокупных ресурсов, т.е. напряжением между стремлением к максимизации всеобщей выгоды и стремлением к максимизации собственной доли.

Каждый тип отношений Мастенбрук понимает как отношения, имеющие характер как сотрудничества, так и конкуренции одновременно. Однако, отношения силы и зависимости являются определяющими для всех остальных типов отношений. Именно они характеризуют баланс между автономией и взаимозависимостью организационных единиц и отдельных работников, в частности.

Отношения как сотрудничества так и конкуренции способствуют жизнеспособности организации. Регулирование отношений между организационными единицами и внутри них с целью поддержания оптимального баланса между автономией и взаимозависимостью является одним из условий продуктивного использования интеллектуального потенциала организации.

Структура организации может допускать нарушение этого баланса, но никто
(ни служащие, ни организация) не извлекают из этого выгоду.

Конфликт – это отношения между взаимозависимыми людьми, возникающие по поводу проблем и возможных путей их решения. Конфликт обязательно связан с противодействием проблеме, попыткой её решения.

Уровень конфликтности - это мера недовольства сотрудников той или иной ситуацией. Она, на мой взгляд, определяется тремя вещами:
. степенью осознания сотрудниками проблем организации как своих;
. наличием или отсутствием попыток решения этих проблем;
. усилиями, затрачиваемыми на их решение.

Чем более проблема принимается сотрудником как личная, чем больше усилий тратит он на ее решение, тем выше напряженность поля проблемы. Можно ввести шкалу позволяющую определять уровень конфликтности в организации:
1) – «болото»; нет осознания проблем, нет противодействия им;
2) – разногласия; проблемы частично осознаются, но попыток решения нет;
3) – продуктивная напряженность; проблемы осознаются, противодействие им используется эффективно;
4) – скрытое недовольство; проблемы осознаются, противодействие им либо неосознанно, либо не проявляется открыто;
5) – конфликт; проблемы осознаются, противодействие носит характер конфронтации.

Понятно, что продуктивная напряженность должна хорошо коррелировать с эффективной работой организации. Она создает возможность для использования интеллектуального потенциала всей организации. Крайние позиции по уровню конфликтности, как правило, свидетельствуют о низком использовании человеческого потенциала. Как очень низкий, так и очень высокий уровень конфликтности приводит к снижению эффективности работы, мешает нововведениям, изменению стиля и т.д.

«Разногласия» и «скрытое недовольство», на наш взгляд, очень похожи по результатам влияния. Но различны причины, приводящие к одному или другому уровню конфликтности. Поэтому и управляющие воздействия на такие конфликты должны быть различны.

Известно [2, 3, 5, 6, 7, 9], что конфликт может выполнять не только позитивные, но и негативные функции. При этом нужно иметь в виду, что один и тот же конфликт в один и тот же момент времени может выполнять разные по знаку функции для разных участников конфликта.

В этой статье рассматривается влияние конфликта на эффективность использования человеческого потенциала организации, и предметом исследования является сама организация. Поэтому в дальнейшем функции конфликта будут рассматриваться именно по отношению к организации в целом.

В работе [9] приводится кривая зависимости последствий (функций) конфликта от уровня конфликтности в организации.

Таким образом, при одинаковых финансовых, налоговых и др. внешних условиях существования организаций на рынке, зависимость эффективности от уровня конфликтности будет выглядеть приметно так же, как вышеприведенный график, где положительным функциям конфликта будет соответствовать высокая, а отрицательным – низкая эффективность работы организации. Тогда: 1 –
«болото»; 2 – разногласия; 3 – продуктивная напряженность; 4 – скрытое недовольство; 5 – конфронтация.

Вид конфликта и уровень конфликтности в организации

У.Линкольн выделяет пять видов конфликта. Противоречие, лежащее в основе конфликта, определяет вид конфликта: информационный, структурный, поведенческий конфликт, конфликт ценностей (целей) и конфликт отношений.

Конфликт целей.«Самым существенным решением при планировании деятельности предприятия является выбор целей. Предприятия … нуждаются в четко сформулированных целях как широкого, так и более частного плана…»
[7]. Продекларированные цели фирмы дают возможность рядовым сотрудникам объединиться вокруг них вместе с руководителями, почувствовать себя единой группой, удовлетворяя тем самым базовую потребность в принадлежности человека к группе. Кроме того, если человек понимает, что работа по достижению организационных целей приближает его к его личным целям, то он будет чувствовать не только принадлежность к группе, но и свою защищенность в ней[8]. Знание целей организации снимает чувство незначительности,
«винтика» как у рядового сотрудника, так и у менеджеров низшего и среднего звена. Они получают возможность видеть повседневные проблемы и задачи в перспективе развития деятельности фирмы, чувствовать, что они, так же как и руководители организации работают на приближение этих целей. Если сотрудники знают, зачем они делают ту или иную работу, то ими субъективно лучше воспринимаются распоряжения руководителей, повышается чувство ответственности за выполняемую работу. Человек получает возможность подходить к решению задач творчески, не боясь, что сделает что-нибудь не так и его накажут. Тем самым удовлетворяется его потребность в собственной значимости.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: атанасян решебник, сочинения по русскому языку, мировая экономика.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата