Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата

В работе Г. М. Мануйлова (с.179-185) “Проблема коммуникативности руководителей современных организаций” “Коммуникация - это процесс двустороннего обмена идеями и информацией, ведущей ко взаимному пониманию.
Чтобы убедиться в успехе коммуникации необходимо иметь:

1. обратную связь

2. условие эффективности обратной связи

Большинство ученых склонны считать, что основными принципами плохой коммуникации обычно являются:: недостаточное понимание важности сообщения неправильная установка сознания (безразличие)) плохое построение самого сообщения слабая память неудачное формирование средств обратной связи.

Учитывая важность коммуникаций в организационной работе предприятия, располагая современной литературой по менеджменту, кадровая служба завода
“Лит” предложила провести анкетирование для определения проблем коммуникации и получения обратной связи (анкета для определения проблем коммуникации прилагается). Руководство заводом, определяя важность коммуникации взаимоотношений и рассматривая ее как системный подход к управлению производственной организацией, считает, что, так называемая
“человеческая составляющая” современного завода призвана обеспечить не только функционирование той сложнейшей техники и соблюдение необходимой технологии, которыми вооружено предприятие, но и выполнение всех социально- экономических задач, стоящих традиционно перед каждой производственной организацией, перед каждым управленцем, перед каждым ее работником.

3. 4. Кадровая аттестация персонала.

Изменение политической ориентации и экономических условий хозяйствования во всех отношениях повлияло на трудовые коллективы. Чтобы обеспечивать выпуск продукции высокого уровня в условиях конкуренции необходимо раскрывать потенциальные возможности персонала, повышать квалификацию, поэтому в последнее время многие предприятия начали возвращаться к утерянным методам управления персоналом, т.е. к идее проведения аттестации кадров. При этом умные руководители ставят целью не столько определить формальную профпригодность
(увольнять неугодных и профнепригодных у нас и без аттестации за эти годы научились), сколько в ходе аттестации определить потенциальные возможности человека и в случае необходимости послать на дополнительное обучение.
Конечно, возвращаться к старой системе аттестации кадров вряд ли разумно.
Поэтому кадровая служба завода предложила более усовершенствованную (чем проводилась ранее) методику оценки персонала.

Условно контингент аттестуемых разделен на 3 группы. Первую группу составляли специалисты всех направлений и руководители первичных трудовых коллективов, во вторую группу вошли так называемые руководители среднего звена (начальники цехов, участков, отделов и т.п.); в третью группу были включены главные специалисты, руководители структурных подразделений и их заместители.

Анкеты для аттестации, после обсуждения в дирекции, были выбраны достаточно объемные, но в тоже время очень простые для понимания как для членов комиссии, так и для аттестуемых. (Копия анкет, положений и рекомендаций по оценке специалиста прилагается).

Подводя итоги проведения аттестации, управления кадрами завода отметила довольно невысокий уровень готовности людей к аттестации.
Управление кадрами объясняет это, как первую попытку найти новые формы оценки персонала в пост советский период. Но именно из этих попыток, будем надеяться, и будет создаваться отечественный стиль управления персоналом.

IV. Аспекты планирования психологического управления на предприятии.

Основой практической работы планирования психологического управления на заводе по комплектованию штата из внешних источников является привлечение как можно большего числа кандидатов и тщательный отбор персонала. Поэтому фирма все большее внимание уделяет долгосрочному планированию. Отражением этого факта стало направление в работе аппарата управления завода известное как “ планирование человеческих ресурсов”, посредством которого администрация подготавливает условия для того, чтобы иметь столько и таких людей в организации, сколько требуется для достижения корпоративных целей. При этом завод определяет “планирование человеческих ресурсов” только как прогнозирование числа вакантных мест в аппарате управления и определяет источники, за счет которых предстоит их заполнить.
Администрация завода, говоря о комплектовании штата руководителей, изнутри имеет две основные схемы продвижения: продвижение на вышестоящую должность работника, имеющее единственную цель заполнение образовавшейся вакансии
-сочетании ротации и ускоренного продвижения работника, как метод его подготовки к занятию в будущем должностей в высшем звене управления.

В административном планировании функция “планирование человеческих ресурсов” охватывает прогнозирование перспективных потребностей фирмы в персонале и разработку мероприятий, которые должны обеспечивать эти потребности. “Планирование человеческих ресурсов” характеризуется разработкой “организационных планов”. Имеется в виду определение общей производственной структуры завода, которая должна обеспечить реализацию выбранной хозяйственной стратегии и организационной структуры аппарата управления.

Одной из задач “планирования человеческих ресурсов” является создание
“запаса прочности” в управлении фирмой (т.е. подготовка надежной замены по ключевым должностям. Что лежит в основе планирования завода? Основой планирования является конкретный детализированный учет руководящих должностей, в том числе тех, которые окажутся вакантными в обозримые сроки и составление списка кандидатов на замещение каждой из них. Списки формируются по признаку подготовленности кандидата к исполнению должности непосредственно в момент составления.

Это попытка застраховаться от разного рода непредвиденных обстоятельств (болезнь руководителя, его уход из фирмы и пр.). Но также планирование замещения должностей решает более широкие задачи, так как в список кандидатов включены более подготовленные руководители, с высоким потенциалом к продвижению, подготовка которых на должность требует от 1 до
5 лет. Какие требования предъявляются к кандидату в руководители?
Руководитель обязан хорошо знать отрасль.
Считается, что он должен обрести опыт работы в главных функциональных сферах управления, чтобы хорошо ориентироваться в производственных, финансовых, кадровых вопросах, быть способным действовать с учетом социально-экономических, психологических и политических факторов.

Анализ практики завода показал, что формирование резерва происходит в
2 этапа:

1.выдвижение (осуществляют руководители предприятия или производственные подразделения завода)

2.отбор наиболее перспективных из числа выдвинутых различными руководителями кандидатов (его осуществляет специальная комиссия на вышестоящем уровне обычно из руководителей подразделений).

Как правило, предельный возраст на выдвижение в резерв установлен от
35 до 50 лет. Общими принципами работы предприятия с резервами являются результаты труда кандидатов и их квалификация.

V. Перспективные направления

совершенствования производственного

механизма.

5.1. Внедрение рациональной модели трудовых отношений на заводе.

Социально-психологические аспекты управления промышленным производством многогранны: сюда входят и психологический климат, и удовлетворенность трудом, и текучесть кадров, и адаптация новичков, и соревновательность, и многие другие особенности.

Профессор психологии В. В. Новиков в качестве ведущих социально- психологических факторов управления, формирования и развития коллектива выделяет следующие: мотивация труда именно в этой организации, стабилизация кадрового состава, адаптация новых работников, благоприятный психологический климат, психологические аспекты стимулирования добросовестности и инициативности. Он считает, что целенаправленное использование этих факторов делает процесс развития коллектива целенаправленным (с.91).

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: изложение гиа, доклад по географии на тему, экзамены.





Предыдущая страница реферата | 4  5  6  7  8  9  10  11  12  13  14 | Следующая страница реферата