Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

На втором этапе, когда бизнес пошел в рост, владелец (уже не предприниматель, но еще не управляющий) резко снижает свое прямое участие (активно нанимается персонал и делегируются полномочия) по инициативному совершенствованию предприятия и становится как бы «реагирующим на симптомы». Такая реакция является следствием удовлетворенности владельца самим фактом развития предприятия и отсутствием подобного предыдущего опыта. Возникающие в этот период задачи характеризуются новизной и требуют быстрого решения. Следовательно, большинство решений должно быть интуитивным, чтобы обеспечивать максимальную скорость. Таким образом, и на этом этапе нет возможности полностью делегировать полномочия менеджеру.

В этом случае рабочее время владельца и его квалификация используется эффективно, так как растет стоимость бизнеса.

На третьем этапе, когда бизнес устойчиво функционирует, количество поддающихся формализации административных задач резко возрастает. Владелец использует интуитивный способ принятия решений, так как продолжает ставить высокий требования к скорости принятия решений. Владелец не может снизить свои требования к скорости принятия решений, так как не может исключить влияние своей роли владельца на свою же роль генерального управляющего. Для эффективного тактического управления предприятием роль владельца должна быть полностью вынесена за рамки процесса управления. Это требование основано на предположении, что количество тактических решений на этом этапе развития бизнеса уже таково, что не оставляет владельцу физической возможности решать стратегические вопросы. Фактически, владелец должен становиться менеджером, что невозможно, поскольку владелец не может отказаться от своей собственной («забыть» про нее).

На этапе устойчивого функционирования бизнеса возрастает ценность наемного менеджера в связи с его объективными возможностями следующего характера:

менеджер, постоянно затрачивая усилия на повышение собственной квалификации, имеет в своем арсенале навык определения ценности задачи,

менеджер, не являясь собственником предприятия, не имеет пристрастного отношения к предприятию и объективнее оценивает задачу и возможности ее решения,

Владелец же имеет два ограничения, мешающих ему принимать эффективные тактические решения:

отсутствие формализованного навыка определения ценности задачи,

пристрастное отношение к предприятию (собственность) – каждая задача воспринимается с одинаковой ценностью, что проявляется в завышении ценности рядовых задач и принижении стратегических.

Менеджер, в свою очередь, также имеет ограничения при принятии решения:

влияние личности на объективность решения (плохое настроение, например, может снизить эффективность, т.к. главная ценность – «квалификация» – измеряется не внутри предприятия, а на рынке труда),

отсутствие, или низкая эмоциональная вовлеченность (он не является собственником) может провоцировать снижение стандартов («И так сойдет»).

Ограничения менеджера могут быть компенсированы работой отдела персонала (тренинги, аттестация, индивидуальная система мотивации и планирования карьеры). Пристрастное отношение владельца к предприятию, как ограничение, компенсировано быть не может.

3. Описание конфликтной ситуации.

Возникновение описанного выше конфликтного состояния можно диагностировать уже на ранних этапах. Для распознавания симптомов самым простым, быстрым, но вместе с тем дорогим способом будет регулярное обследование предприятия в сотрудничестве с консультантом (организацией) по управлению. На рынке услуг появились российские организации, предлагающие управленческий аудит и консультации по управлению персоналом. Сотрудничество с иностранными консультационными организациями имеет два основных ограничения: высокая стоимость услуг и отсутствие аутентичности российским условиям. Конфликт владельца и управляющего уже имел место на ранних этапах развития рыночной экономики других стран, где эта проблема была решена (Совет акционеров для акционерных обществ) и передача исполнительной власти наемному менеджеру не является потрясением для владельца. Это процесс внедрен в массовое сознание и рассматривается как естественный. Тем не менее, отсутствие аутентичности иностранных консультантов относится преимущественно к конфликту «владелец-управляющий», и авторы не исключают эффективности сотрудничества с иностранными консультационными фирмами по другим направлениям.

Учитывая сезонность и скорость рассматриваемых процессов, отсутствует необходимость проводить аудит чаще одного раза в год.

Более сложным и длинным, хотя и менее дорогим способом распознавания симптомов является создание эффективного отдела персонала.

Сигналами для проведения первичного исследования состояния дел на предприятии (относительно описываемого конфликта) можно считать следующие симптомы:

Чувство раздражения у владельца при упорстве подчиненных делать «по-своему»,

Чувство раздражения у владельца при непонимании подчиненных,

Недовольство владельца, вызванное самыми различными причинами, не может быть компенсировано с приемлемой для него скоростью,

Текучесть кадров на предприятии выше, чем средние показатели для данной группы, региона и т.п.,

Высокие расходы на вспомогательные службы и управленческий персонал («раздувание» штатов – администрация, безопасность, бухгалтерия и т.п.).

4. Диагностика конфликта. Рекомендации.

Для того чтобы нагляднее представить конфликтную ситуацию целесообразно применить метод картографии конфликта и на его основе дать некоторые практические рекомендации и оценить затраты на преодоление конфликта.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат исследование, новшество, возраст реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата