Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата

уметь привлекать внимание и располагать к себе собеседника;

уметь общаться с людьми;

уметь проявлять настойчивость.

Этими качествами обладают все лучшие торговые представители в любых компаниях.

Так почему бы не забыть об опыте работы и не набрать кандидатов, личностные качества которых соответствуют характеристикам лучших сотрудников вашего отдела продаж?

Парадокс 1. "Хотим полный штат, но не хотим ничего сделать, чтобы удержать сотрудников"

Итак, руководитель отдела продаж набрал подающих надежды торговых представителей, полагая, что они СО ВРЕМЕНЕМ станут "монстрами сделок", привлекут новых клиентов и заставят кривую продаж идти вверх по диаграмме месячных оборотов отдела.

Парадоксом является тот факт, что компания ожидает определенных результатов от новичков, а действия в отношении них никак не способствуют достижению этих самых результатов, то есть противоречат желаемому.

Пример

В одной компании перед отделом продаж стояла задача укомплектовать две команды эксклюзивных торговых представителей на базе дистрибьюторов.

Согласно выбранной стратегии набирали сотрудников преимущественно без опыта работы, с последующим обучением. Объявление вызвало приличный поток кандидатов – за две недели набрались около 12 претендентов. Им преподавали теорию, далее – практические задания и в конце была аттестация на профпригодность. В конце третьей недели в руки супервайзеров были переданы две команды по пять человек. В последующие четыре месяца в первой команде был заменен один торговый представитель, но в другой за этот же период сменились шесть (!) сотрудников. Ее супервайзер постоянно жаловался на неквалифицированный персонал и требовал новых кандидатов.

Поначалу все воспринимали это как должное и списывали данное обстоятельство на высокую текучесть кадров во время испытательного срока. Но когда в конце пятого месяца уволились сразу три из четырех оставшихся торговых представителей, руководитель отдела продаж взял эту ситуацию под свой контроль.

В ходе беседы с оставшимся "в живых" торговым представителем выяснились причины высокой текучести персонала:

противоречивые цели и задачи (требует поиск новых клиентов, спрашивает за объем продаж по рабочим точкам);

бесполезные ежедневные собрания, длительность которых достигала двух часов (нудные разбирательства по каждому клиенту с каждым торговым представителем);

отсутствие поддержки со стороны супервайзера (не обучал, не помогал);

немотивированно высокие требования со стороны супервайзера (надо сделать и все тут).

Уверен, что подобные ситуации возникали и в других компаниях.

Первые контакты с клиентами не всегда проходят гладко. Новоиспеченные торговые представители, приступая к работе, ожидают поддержки и помощи в своих начинаниях от руководителя. Как рассказывал один супервайзер: "Когда я только начал работать торговым представителем, в один день меня "послали" 25 раз! В конце рабочего дня, когда меня уже просто трясло, приехал мой начальник. Посмотрев на меня, он сразу понял мое настроение и решил о работе не заикаться, а просто посидеть в кафе, пообщаться. Если бы он заикнулся – я бы уволился..."

К сожалению, чаще встречается прессинг со стороны как супервайзера, так и руководителя отдела продаж в отношении новичков, на которых компания возлагала большие надежды.

Парадокс 2. "Не с того отдела спрашиваете"

Главный и неразрешимый парадокс отдела продаж – зона его ответственности. За что отвечает отдел продаж? Первое, что приходит на ум, – это объем продаж.

Не так ли?

Нет!

Каково же будет удивление, когда я выскажу тезис: "ОТДЕЛ ПРОДАЖ НЕ ОТВЕЧАЕТ ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ! ЗА ОБЪЕМ ПРОДАЖ НЕСЕТ ОТВЕТСТВЕННОСТЬ ОТДЕЛ МАРКЕТИНГА!"

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат газ, курсовые, проблема реферат.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4 | Следующая страница реферата