Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата

| Характеристика целей |
|• Конкретность и измеримость |
|• Охват всех ключевых результатов |
|• Труднодостижимые, но реальные цели |
|• Четко определенный период времени |
|• Непосредственная связь с уровнем |
|вознаграждения |

Характеристики целей

Цели организации на всех уровнях (стратегическом, тактическом и операционном) должны обладать следующими характеристиками.

Конкретность и измеримость. По мере возможности цели должны иметь количественное выражение: «увеличение прибыли на 2%», «снижение доли забракованной продукции на 1%», «повышение коэффициента средней эффективности преподавателя с 3,5 до 3,7», так как стимулирующий эффект общих, пространных словесных формулировок весьма низок. На высшем уровне управления цели могут носить как количественный, так и качественный характер. К примеру, в 1992 г. в соответствии с решением руководства перед сотрудниками компании Amoco были поставлены следующие цели: сокращение штатной численности на 8500 человек, децентрализация управления подразделениями, отказ от сотрудничества с ненадежными поставщиками, разработка и продвижение на рынок новых продуктов, таких как «Crystal Clear
Ultimate» (высококачественный бензин). Каждая цель точна и позволяет измерить результат.

Охват всех ключевых результатов. Менеджмент не имеет возможности определить конкретные цели по всем аспектам деятельности организации, для каждого работника (если бы это было возможно, число целей было бы на столько велико, что они потеряли бы всякий смысл). Поэтому менеджерам следует выделить несколько ключевых областей: не больше чем 4 – 5 для каждого отдела или вида деятельности. Ключевые области – это виды деятельности, от которых в основном зависит результат работы компании. К примеру, в отделе маркетинга ALLTELL, телефонной компании, оперирующей в нескольких регионах США, выделяют следующие ключевые области и результаты: поиск новых сфер обслуживания, предоставление регионам информации для поддержания маркетинговых программ, совершенствование маркетинга существующих продуктов и разработка стратегического плана маркетинга, основанного на потребностях клиентов, исследования деятельности конкурентов и рыночных тенденций.

Труднодостижимые, но реальные цели. Не так давно менеджер одной из американских фирм подсчитал, что для выполнения всех предложенных руководством задач рабочая неделя его и его подчиненных должна составлять не менее 100 часов. Единственный результат изначально недосягаемой цели – ухудшение морального состояния сотрудников. Точно так же постановка простых целей означает снижение мотивации работников к их достижению. Том Питерс, соавтор книги «В поисках эффективного управления» (In Search of
Excellence), уверен что в лучших программах качества ставятся крайне амбициозные цели, которые заставляют работников «тянуться» к ним и тем самым соответствовать высоким стандартам. В компании Rubbermaid и 3M идут еще дальше. Исполнительный директор 3М принял решение о том, что 30% продаж компании должны составлять товары, разработанные за последние 4 года (ранее
– только 25%). Одна из задач менеджмента – контроль над ресурсным обеспечением поставленных целей (время, оборудование и денежные средства, которыми располагают отделы).

Четко определенный период времени. Постановка целей предполагает указание периодов времени, за который они должны быть достигнуты, т.е. определение крайних сроков, дат, к которым необходимо получить поставленные результаты. К примеру, компания может поставить цель пересмотреть должностные инструкции к 30 июня 1997 г. Если цель и стратегическая достигается через 2-3 года, целесообразно определить этапы ее достижения. К примеру, стратегическая цель по объему продаж может быть поставлена на 3 года вперед (в первый год - $100 млн., второй - $129 млн., в третий – на
$165 млн.).

Непосредственная связь с уровнем вознаграждения. Воздействие целей на деятельность организации в конечном итоге зависит от повышения заработной платы, продвижения по служебной лестнице или иного, связанного с достижением, вознаграждения. Если сотрудник выполнил поставленную перед ним задачу, он должен получить заслуженную награду. Вознаграждение придает поставленным целям значимость и важность. Как правило, фиаско в достижении представлявшихся реальными целей объясняется факторами, неподконтрольными сотрудниками. Так, неспособность выполнить задачи в финансовой сфере может быть вызвана сокращением спроса или общим экономическим спадом. В этих условиях нельзя требовать от сотрудника достижения цели. И если работнику в трудных условиях удалось добиться выполнения хотя бы ряда задач, он должен быть вознагражден

Миссия

|Производство уникальных и |
|стандартных изделий из металлов для|
|машиностроительных предприятий |

Стратегические цели

|Президент |
|Норма возврата инвестиций 12%. |
|Увеличение объема производства 5%. |
|Отказ от массовых сокращений |
|работников. Высокий уровень |
|обслуживания покупателей. |

Тактические цели
|Вице-президент по |Вице-президент по |Вице-президент по |
|финансам |производству |маркетингу |
|Объем счетов к оплате не|Достижение объема |Объем реализации 1,2 |
|должен превышать $500 |производства 1,2 млн. |млн. товарных единиц при|
|тыс. |товарных единиц при средней|средней цене $27. |
|Объем кредитов не должен|себестоимости $19. |Представить на рынок |
|превышать $1,25 млн. |Доля забракованных изделий |одну новую товарную |
|Бюджеты отделов должны |не должна превышать 3%, |линию. |
|предоставляться один раз|планируется повышение |Повысить объемы сбыта на|
|в месяц. Неоплаченные |производительности на 2%. |новых рынках на 5%. |
|счета не должны |Ответ на жалобы и |Открыть один новый |
|превышать 2% от объема |предложения работников не |сбытовой офис. |
|продаж. |должен занимать более 3 |Добить расширения доли |
| |дней. |рынка компании до 19%. |

Операционные цели

|Менеджер по работе с |Мастер участка станков с |Менеджер по сбыту в |
|дебиторами |числовым программным |регионе |
|Выставление счетов к |управлением |Ответы на запросы |
|оплате осуществляется в |Изготовление 150 тыс. штук |покупателей |
|течение 5 дней после |стандартных заготовок при |осуществляются в течение |
|заключения сделки. |средней себестоимости $16. |2 часов. |
|Проверка | |Объем реализации |
|кредитоспособности новых|Время простоя оборудования |продукции 120,6 тыс. |
|покупателей в течение |не должно превышать 7%. |единиц. |
|одного рабочего дня. |Доля забракованных изделий |Контроль за соблюдением |
|Не допускать задержки в |не должна превышать 3%. |торговыми агентами |
|оплате счетов более чем |Ответ на жалобы и |следующих правил: |
|на 5 месяцев. |предложения рабочих |посещение одного нового |
|Раз в неделю связываться|осуществляется в течение 24|покупателя в день; |
|с покупателями, не |часов. |осуществление контактов с|
|оплатившими выставленные| |крупными покупателями не |
|счета. | |реже 1 раза в месяц; |
| | |осуществление контактов с|
| | |покупателями не реже 1 |
| | |раза в 2 месяца. |

Рис. 2 - Иерархия целей производственного предприятия

После того как определены стратегические, тактические и оперативные цели, менеджменту необходимо принять решение о наиболее адекватном в конкретной ситуации подходе к планированию. Критическими факторами успеха в данном случае являются гибкость и адаптивность целей относительно изменяющихся условий внешней среды. Наиболее популярными подходами к планированию являются управление по целям, одноразовые планы, постоянные планы и ситуационные планы (сценарии).

Управление по целям

Управление по целям (УПЦ) – это метод планирования, предусматривающий определение менеджерами и сотрудниками целей для каждого отдела, проекта и работника, используемых для наблюдения за последующими результатами деятельности организации. Модель УПЦ представлена на рис. 3. Эффективный процесс УПЦ включает в себя следующие стадии:

1 Постановка целей. Самый сложный этап управления. В постановке целей участвуют работники всех уровней. Процесс постановки целей не ограничивается рамками рутинных операций и призван ответить на вопрос: «К чему мы стремимся?». Цели должны быть конкретны и реалистичны, их достижение - ограничено во времени. Кроме того, за решение поставленных задач должны нести ответственность конкретные сотрудники. Цели могут быть количественными или качественными (в зависимости от измеримости желаемых результатов). Количественные цели выражаются в цифрах, например: «в декабре торговый агент К. Джоунс должен найти 16 новых клиентов». Качественные цели звучат более пространно: «в следующем году маркетологи должны добиться повышения качества обслуживания потребителей и сокращения числа жалоб клиентов». Очень важно, чтобы в процессе постановки целей принимали участие большинство сотрудников, что стимулирует работников к их достижению. Если работа ведется в командах, в процессе постановки целей может принимать участие каждый член группы.

2 Разработка планов действий. План действия определяет конкретные шаги, необходимые для достижения поставленных целей. Такие планы разрабатываются как для отделов, так и для сотрудников.

3 Контроль над движением к целям. Периодически менеджеры должны контролировать «график» движения к целям, чтобы убедиться в том, что планы действия работают. Контроль обычно проводиться через 3, 6 и 9 месяцев после начала планового периода. Однако разработанный «маршрут» не является самоцелью, возможно, ситуация требует изменения намеченного курса. Главное
– достижение конечных целей.

4 Оценка результатов деятельности. Последняя стадия процесса УПЦ заключается в оценке достигнутых результатов целей, отделов и работников.
Оценка может быть положена в основу системы вознаграждения (к примеру, уровень результатов определяет и уровень заработной платы). Оценка деятельности отдела или компании в целом служит основанием для постановки цели на следующий год, и цикл УПЦ возобновляется. УПЦ может применяться во всех компаниях.

Стадия 1: постановка целей

Стадия 2:

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: рассказ язык, сочинение по картине.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8 | Следующая страница реферата