Введение

Любое предприятие, независимо от его размеров, сталкивается с необходимостью планирования своих доходов и расходов. Для поддержания, а тем более развития бизнеса непрерывно требуются средства, чтобы профинансировать расходы на зарплату, материалы, товары, другие прямые и накладные расходы.

Доходы от грамотно и эффективно ведущегося бизнеса, как правило, превышают расходы, но основная проблема финансирования любого предприятия заключается в запаздывании доходов относительно расходов. Расходы необходимо произвести сейчас, а доходы, ради извлечения которых эти расходы производятся, будут получены только в будущем, часто весьма отдаленном.
Кроме того, предприятию просто может не хватать собственных доходов. Это происходит, например, при растущем бизнесе, и для финансирования роста необходимо непрерывное привлечение и обслуживание заемных средств. Итак, первой задачей является необходимость планирования потребностей в финансировании.

Второй задачей финансового менеджмента является планирование и поддержание денежных потоков, обеспечивающих осуществление своевременных текущих платежей кредиторам и поставщикам, другими словами, непрерывное поддержание удовлетворительной текущей ликвидности или платежеспособности, что является необходимым условием долгосрочного успеха в бизнесе.

Потребность в решении комплекса этих сложных проблем приводит руководство предприятия к необходимости и желанию заняться финансовым планированием, то есть, в первую очередь, построить Бюджет доходов и расходов (БДР). Затем, построив графики выплат кредиторам и графики инкассации поступлений, сформировать Бюджет движения денежных средств
(БДДС) как детальный график денежных выплат и поступлений во времени.

Формирование финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса бюджетирования и планирования на предприятии.

Основные виды планирования, иерархия плановых комплексов

Планирование и контроль являются важнейшими частями стратегического и текущего финансового менеджмента на современном предприятии. Финансовое планирование является завершающим этапом комплексного процесса планирования деятельности предприятия.

На этом завершающем этапе рассчитываются финансовые ресурсы, требуемые для обеспечения маркетинговой и производственной программ (планов), которые, в свою очередь, обеспечивают следование выбранной стратегии развития предприятия.

На рис. 1 совокупность (объем) информации, рассчитываемой и обрабатываемой при комплексном планировании на предприятии, представлена для наглядности в виде трехмерного куба, разделенного на составные части.

По вертикальной оси сверху располагается генеральное и стратегическое планирование. Это долгосрочное (2–5) лет планирование общих или генеральных целей предприятия (новые рынки, отрасли деятельности, объемы), и стратегий, то есть путей достижения и движения к этим целям. При смещении вниз сроки планирования уменьшаются, а детальность увеличивается.

Стратегически планируются:

- Продуктово - ассортиментная долгосрочная программа;

- структура потенциала предприятия (средства производства, персонал, система управления);

- источники финансирования развития потенциала и производства.

Через выбор соответствующей стратегии определяется оптимальный с точки зрения руководства путь развития предприятия.

Далее идет оперативное планирование (на год, с помесячной разбивкой), включающее бюджет продаж, бюджеты производства и структурированные бюджеты затрат, необходимых для обеспечения запланированных продаж и производства.

По горизонтальной оси бюджеты разделяются естественным образом по бизнес
- процессам: сбыт, производство, снабжение. По третьей оси (в глубину) планирование может при необходимости разбиваться по отдельным проектам
(например, в случае агрофирмы: молоко, картофель, свиноводство).

Финансовое планирование является в первую очередь сводным, поскольку в финансовых планах (бюджетах) рассчитываются объемы и графики необходимого финансирования всей деятельности фирмы, включающей в себя все проекты и все бизнес - процессы. Финансовое планирование может быть как долгосрочным, погодовым, так и краткосрочным, помесячным, вплоть до построения еженедельных БДДС при необходимости. Краткое рассмотрение комплексного процесса планирования деятельности предприятия объясняет, почему построение финансовых бюджетов является заключительным этапом процесса планирования.

Попытка сразу построить Бюджет доходов и расходов удается преимущественно в малом бизнесе, если все предыдущие этапы планирования проводятся интуитивно, а объем и содержание планируемых статей доходов и расходов невелики и хорошо известны.

Рис. 1. Многомерная структура планируемой на предприятии информации.

Долгосрочное финансовое планирование, гипотеза пропорциональности статей затрат объему продаж

Прогнозная финансовая отчетность, анализ и использование

Основным результатом финансового планирования является формирование прогнозной финансовой отчетности (финансовых бюджетов): прогнозного баланса, или, другими словами, Бюджета по балансовому листу (ББЛ), прогнозного отчета о прибылях и убытках или Бюджета прибылей и убытков
(БПУ), бюджета движения денежных средств. БПУ является, по существу, одной из форм бюджета доходов и расходов (БДР).

Наличие прогнозной финансовой отчетности позволяет провести анализ и диагностику прогнозного финансового состояния предприятия и скорректировать при необходимости текущие планы, если прогнозное состояние окажется неудовлетворительным.