Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата

Таблица 1.

Сравнительная характеристика двух типов кадровой политики
|Кадровый процесс |Тип кадровой политики |
| |открытая |закрытая |
|Набор персонала |Ситуация высокой |Ситуация дефицита рабочей |
| |конкуренции на рынке |силы, отсутствие притока |
| |труда |новых рабочих рук |
|Адаптация персонала |Возможность быстрого |Эффективная адаптация за |
| |включения в |счет института наставников|
| |конкурентные отношения,|(“опекунов”), высокой |
| |внедрение новых для |сплоченности коллектива, |
| |организации подходов, |включение в традиционные |
| |предложенных новичками |подходы |
|Обучение и развитие |Часто проводится во |Часто проводится во |
|персонала |внешних центрах, |внутрикорпоративных |
| |способствует |центрах, способствует |
| |заимствованию нового |формированию единого |
| | |взгляда, общих технологий,|
| | |адаптировано к работе |
| | |организации |
|Продвижение персонала |Затруднена возможность |Предпочтение при |
| |роста, так как |назначении на вышестоящие |
| |преобладает тенденция |должности всегда отдается |
| |набора персонала |сотрудникам компании, |
| | |проводится планирование |
| | |карьеры |
|Мотивация и |Предпочтение отдается |Предпочтение отдается |
|стимулирование |вопросам стимулирования|вопросам мотивации |
| |(внешней мотивации) |(удовлетворение |
| | |потребности в |
| | |стабильности, |
| | |безопасности, социальном |
| | |принятии) |
|Внедрение инноваций |Постоянное |Необходимость специально |
| |инновационное |инициировать процесс |
| |воздействие со стороны |разработки инноваций, |
| |новых сотрудников, |высокое чувство |
| |основной механизм |причастности, |
| |инноваций – контракт, |ответственности за |
| |определение |изменения за счет |
| |ответственности |осознания общности судьбы |
| |сотрудника и |человека и предприятия |
| |организации | |

Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация ориентируется на включение нового персонала только с низшего должностного уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых ресурсов. Сравнение этих двух типов кадровой политики по основным кадровым процессам иллюстрирует (табл. 2.)

В условиях рыночной экономики один из решающих факторов эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечение высокого качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с персоналом, соответствующая концепции развития организации. Кадровая политика – составная часть стратегически ориентированной политики организации. Цель кадровой политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно происходить согласование следующих аспектов:

* разработка общих принципов кадровой политики, определение приоритетов целей;

* организационно-штатная политика – планирование потребности в трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание резерва, перемещения;

* информационная политика – создание и поддержка системы движения кадровой информации;

* финансовая политика – формулирование принципов распределения средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;

* политика развития персонала – обеспечение программы развития, профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и повышение квалификации;

* оценка результатов деятельности – анализ соответствия кадровой политики и стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности деятельности).

Процесс формирования кадровой политики в организации состоит в следующем. Так, у части уже давно функционирующих организаций (на отечественном рынке это свойственно предприятиям, тесно работающим с иностранными партнерами и иностранным представительствам) существует документально закрепленное представление о кадровой политике предприятия, кадровых процессах, мероприятиях и нормах их осуществления. У другой части организаций представление о том, как работать с персоналом, существует на уровне понимания, но не закреплено документально, или находится в стадии формирования. Если создается предприятие и есть заинтересованность в том, чтобы кадровая политики проводилась осознанно, то необходимо осуществить ряд этапов по проектированию кадровой политики.

Этап 1.

Нормирование. Цель – согласование принципов и целей работы с персоналом, с принципами и целями организации в целом, стратегией и этапом ее развития. Необходимо провести анализ корпоративной культуры, стратегии и этапа развития организации, спрогнозировать возможные изменения, конкретизировать образ желаемого сотрудника, пути его формирования и цели работы с персоналом. Например, целесообразно описать требования к сотруднику организации, принципы его существования в организации, возможности роста, требования к развитию определенных способностей и т.д.

Этап 2.

Программирование. Цель – разработка программ, путей достижения целей кадровой работы, конкретизированных с учетом условий нынешних и возможных изменений ситуации. Необходимо построить систему процедур и мероприятий по достижению целей, своего рода кадровых технологий, закрепленных в документах, формах, и обязательно с учетом как нынешнего состояния, так и возможностей изменений. Существенный параметр, оказывающий влияние на разработку таких программ, – представление о приемлемых инструментах и способах воздействия, их согласование с ценностями организации. Например, в ситуации закрытой кадровой политики нелогично разрабатывать и использовать программы интенсивного набора персонала через кадровые агентства, средства массовой информации. В этом случае при наборе важно обращать внимание на знакомых своих сотрудников, учащихся корпоративных учебных заведений. Для корпоративной культуры с элементами органической организационной культуры, культивирующей дух «единой семьи», нецелесообразно при наборе использовать строгие, а зачастую и жестокие психологические тесты, большее внимание следует уделять процедурам собеседований, групповым мероприятиям, моделированию реальных производственных ситуаций и т.д.

Этап 3.

Мониторинг персонала. Цель – разработка процедур диагностики и прогнозирования кадровой ситуации. Необходимо выделить индикаторы состояния кадрового потенциала, разработать программу постоянной диагностики и механизм выработки конкретных мер по развитию и использованию знаний, умений и навыков персонала. Целесообразны оценка эффективности кадровых программ и разработка методики их оценки. Для предприятий, проводящих постоянный мониторинг персонала, множество отдельных программ кадровой работы (оценка и аттестация, планирование карьеры, поддержание эффективного рабочего климата, планирование и т.д.) включаются в единую систему внутренне связанных задач, способов диагностики и воздействия, способов принятия и реализации решений. В таком случае мы можем говорить о существовании кадровой политики как инструменте управления предприятием.

Известно, что в становлении системы стратегического менеджмента можно выделить четыре основные фазы:

* хаотическое реагирование на постоянные изменения во внешней среде;

* стратегическое планирование в узком смысле – предвидение новых осложнений во внешних условиях деятельности организации и разработка заранее стратегий ответных действий (исходное предположение: новая стратегия должна основываться на использовании имеющихся сильных и нивелировании слабых сторон организации);

* управление стратегическими возможностями – выявление внутреннего потенциала организации для адаптации в быстро меняющейся среде

(прогнозируются не только будущие проблемы и пути их решения, но и уровень профессиональной компетентности, необходимый персоналу организации для успеха в будущем);

* управление стратегическими задачами в реальном масштабе времени – разработка и реализация постоянно корректирующейся программы.

Кадровые мероприятия – действия, направленные на достижение соответствия персонала задачам работы организации, проводящиеся с учетом конкретных задач этапа развития организации.

Рассмотрим основные кадровые мероприятия в зависимости от типа стратегии организации и уровня планирования. Для открытой и закрытой кадровой политики будут адекватны разного типа мероприятия по удовлетворению единых по сути кадровых потребностей (таблица 2).

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат проект, анализ дипломной работы.





Предыдущая страница реферата | 1  2  3  4  5  6  7  8  9  10  11 | Следующая страница реферата