Предыдущая страница реферата | 9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19 | Следующая страница реферата

6. Постоянная борьба за рынки сбыта, энергетические ресурсы и прибыльность делают необходимым выдвижение новых идей и постоянное приспосабливание к новым условиям. Поэтому руководители должны быть изобретательны и способны быстро реагировать на изменения ситуации.

7. Традиционные иерархические отношения затрудняются. Поэтому эффективное управление призывает к использованию навыков влияния на окружающих, не прибегая к прямым приказам.

8. Многие традиционные школы и методы управления исчерпали свои возможности и не отвечают- вызовам настоящего и будущего. Поэтому требуются новые, более современные управленческие приёмы, и многие менеджеры должны освоить иные подходы в отношении своих подчинённых.

9. Большие затраты и трудности связаны с использованием наёмных работников. От каждого руководителя требуется умелое использование людских ресурсов, потенциала каждого работника.

10. Возрастающие масштабы изменений требуют освоения новых навыков, развития новых подходов и борьбы с возможностью собственного "устарения."
Менеджерам требуется умение помочь другим в быстром изучении новых методов и освоении практических навыков.

11. Сложные проблемы во всё большей мере требуют объединения усилий многих людей, совместно осуществляющих их решения. Поэтому менеджер должен уметь создавать и совершенствовать группы, способные быстро становиться изобретательными и результативными в работе. Встречаясь с проблемами, которые невозможно решить традиционными методами, многие ищут какого - либо руководства. К сожалению, многие управленческие рецепты, разработанные зарубежными учёными не учитывают условий современной российской реальности.
В нашей стране у многих руководителей демократические методы ассоциируются с беспорядками и безответственностью.

По мнению Александра Смоленского, единоначалие необходимо по крайней мере в административном, управлении, потому что у нас в головах такая разруха-то нам не нравилось, что мы по начальству ходим, ничего сами решить не можем; потом, когда говорят "мы можем решить сами," начинаются решения..." Если и существуют в Сто/личном банке сбережений коллегиальные органы, то лишь как совещательные -принимает решения всё равно одно лицо, которое и берёт на себя всю ответственность. Правда Смоленский характеризует данный период как переходный. Президент АО "ИВК" Сергей Кабаев: "Если руководитель постоянно изучает мнение подчинённых, то я бы не назвал это авторитарным стилем. А если он изучает и не принимает решения, то он просто не руководитель."

Есть среди российских руководителей и такие, хотя их ничтожное меньшинство, которые определили свой стиль руководства как "разъяснение целей, убеждение." Типичным представителем этой группы является генеральный директор Владимирского трак торного завода Иосиф Бакалейник. Его позиция:
"Я предпочитаю обсуждать и довольно долго. Если взять любого человека, то в каком-нибудь вопросе он разбирается лучше меня, потому что он этим всю жизнь занимался. Зачем я буду навязывать свое мнение этим людям? Для того чтобы они заработали, нужна демократия, чтобы люди поняли, что у них есть такие возможности, стимул и всё остальное. Тем не менее приходится отдавать дань авторитарным традициям, так как до избрания на должность генерального директора этот стиль господствовал на предприятии многие десятилетия. И теперь самостоятельное принятие решения большинству даётся с трудом.

От позиции руководства компании во многом зависят критерии оценки управленческого персонала, которыми они руководствуются в своей работе.
Сторонники авторитарных методов управления основными критериями считают компетентность, способность руководить и решать проблемы, работоспособность, стремление к росту и хорошее состояние здоровья.

Как можно понять из бесед со многими руководителями, делится властью с подчинёнными их толкают скорее объективные причины, нежели личные пристрастия. Вот что говорит например Александр Романовский, генеральный директор концерна "Кросна", про ситуацию, в которой он оказался: " Я спихнул часть ответственности, потому что это стало неудобно в хозяйственном плане. Оно перестало быть управляемым. Исключительно из этих соображений."

История концерна "Кросна", выросшего из созданного в 1989 году производственного кооператива, отличный пример достижения успеха, во многом благодаря методам работы с управленческим персоналом. Для того чтобы выжить, было создано диверсифицированное производство, с максимальным количеством направлений. Они связаны общей площадкой, рядом повторяющихся технологических процессов, которые являются общими для всех от производителей сейфов до спутниковой связи. В результате получился монстр, объединяющий более 20 предприятий, включая банк и страховую компанию.
Причём, если одни были налажены и производивши, то другие были перспективнее, но не производили. Понятно откуда брались средства для развития последних. "Я гнал и не давал нормально развиваться. Дело оказалось в достаточно тяжёлой ситуации, в результате моей несвоевременной реакции. Разросся колоссальный аппарат во всех подразделениях. Это напоминало социалистическую модель, когда люди не очень отвечали за конечный результат. Я умолял начальников цехов, производств произвести сокращение, они соглашались, но практически ничего не делали. Тогда я просто сказал, что через месяц мы переходим на другую систему, я вас выделяю в самостоятельные юридические лица. И вы будете жить на свои.
Отчислять будите определённый процент на оплату общих коммунальных услуг, охрану и т.д., и что произошло: они закричало "не надо!". Они зарплату свою получают и ни о чем не думают, а требуют всё новых и новых затрат. У них растет штат, растут запасы материалов. Они-то их не покупают, покупаю я. А они как старые советские начальники, складируют на всякий случай. Поэтому я вот на такие формы перешёл. Они тут же провели у себя на 50 процентов сокращение. Сейчас мы все в плюсе и потихоньку выравниваемся. Даже остаются средства на дополнительные расходы, на те программы которые я сам организую.

Руководитель РИНАКО Дмитрий Сухкненко: "Есликто-то начинает крутится, я выделяю этих людей в отдельное предприятие, даже если они не хотят. Они уходят. и я не могу навязать им систему управления, да на самом деле это и не эффективно."

Для руководителей такого типа основными критериями оценки управленческого персонала являются; способности формировать и развивать эффективные рабочие группы ("Лучше руководить профессионалами, чем самим предприятием. Это быстрее проще и эффективней"), изобретательность и способность к инновациям. Так же как и сторонниками авторитарного подхода высоко ценятся компетентность, способность руководить и решать проблемы.

Методы оценки управленческого персонала.

В зависимости от целей проведения оценки, и критериев которыми руководствуются при её проведении, можно выделить основные группы методов оценки. Существуют методы, позволяющие оценить действующих работников, с целью определения кандидатов на занятие вакантных должностей, отправления на учёбу, подлежащих сокращению при реорганизации и т.д. Другие методы предназначены для поиска новых работников способных решать предстоящие задачи. Кроме этого имеется множество методик, позволяющих каждому произвести собственную самооценку с целью выявления своих сильных и слабых сторон, и получить рекомендации для саморазвития.

Как правило, для руководителей любого уровня, решающим критерием оценки их деятельности, является состояние дел в возглавляемом ими подразделении.
Для анализа этого состояния разрабатываются различные показатели. Это может быть динамика прибыли за отчётный период, количество внедрённых изобретений, объем продаж или услуг. Показатели зависят от характера основной деятельности. Большое распространение получила рейтинговая система оценки. Её достоинством является возможность учета различных видов деятельности, в особенности если результаты этой деятельности поддаются формализации. Эта система существенно снижает субъективную составляющую в оценке результатов.

При приёме на работу новых сотрудников, особенно на руководящие должности, существуют свои критерии. По мнению Георгия Павлова, президента общества занятости "Триза", наиболее серьёзный подход к подбору кадров демонстрируют крупные банки. С одной стороны, это связано с наличием в них значительного интеллектуального потенциалов и возможностью оплачивать услуги как фирм, занимающихся подбором персонала, так и специалистов нужного класса, а с другой - значительной опасностью, которую могут представлять для банков недобросовестные сотрудники. Кадровые службы крупных банков в процессе работы с претендентами на управленческие должности подключают к их проверке различные службы, а сами проверки могут длится до полугода. Многие банки ещё и отправляют новых работников на обучение, иногда даже за рубеж, тратя значительные средства на повышение квалификации изначально квалифицированных специалистов. Ч то касается регионов, то в провинциальных банках о кадрах беспокоятся меньше. Там пока преобладает родственно-дружеский принцип подбора персонала.

Еще одна особенность проявляющаяся в деятельности некоторых компаний в нашей стране, обусловлена отсутствием на рынке труда достаточного количества хороших специалистов нужного профиля. Многие фирмы. сознательно отказываются от привлечения готовых управляющих со стороны и используют собственные методы для оценки пригодности при выдвижении и найме сотрудников. Основной упор делается на способность к обучению, умении сконцентрироваться на главном, принимать нестандартные решения.

Руководитель одной из компаний рассказывает: "Мы проводим первое собеседование с претендентом и решаем, берём его или не берем. После этого отправляем претендента на конкурс. В течении некоторого времени те люди, которые работают в подразделе-ниях компании, читают лекции, проводят деловые игры, и они же принимают экзамены. И мы человека уже так готовили, что если бы он пошёл работать сразу, то потерял бы месяц на то, что узнал в течение недели. И вот такие ребята после недели обучения и месяца тренировок смогли некоторых серьёзных специалистов обыграть. И тогда мы решили, что если возьмем молодого парня, полностью его обучим, поднимем его с низу, то мы добьемся большего, нежели мы будем брать человека, который приходит со своими проблемами, со своим именем где-то, со своими эмоциями, амбициями, и крайне трудно будет с ним вот так работать."

Александр Смоленский тоже не в восторге от готовых специалистов:
"Профессионал, профессионал, что значит вообще слово профессионализм? Я себе подбираю команду непрофессионалов сознательно, мы их учим, они не знают как не надо делать, поэтому мы их сразу учим как надо делать.
Натыкаемся конечно, на ошибки, но пока они не смертельны. ^ Однако ещё более убедительным аргументом в пользу непрофессионального подхода может служить... сам непрофессиональный подход, который практически действует во многих российских компаниях, включая самые успешные. Причём речь идёт о непрофессионализме в квадрате: нет ни профессиональных менеджеров, ни профессионалов специалистов, которыми эти менеджеры должны были бы руководить. Так, по словам эксперта консалтинговой фирмы Кирила
Никифорчука, и без того довольно ограниченный круг специалистов, из которого, сейчас черпают кандидатов агентства по подбору кадров, постоянно сужается. При этом большая часть все-таки попадает в иностранные фирмы, которые неуклонны в своих жёстких, главным образом профессиональных требованиях. Понятно, что большинство российских руководителей ситуация вынуждает применять свои ноу-хау.

Одним из методов у предназначенных для оценки готовности управленческого персонала организации, самоанализа и определения степени готовности к работе, может служить разработанная Академией народного хозяйства
Стандартизированная методика оценки готовности руководителя и специалиста к работе в условиях интенсивной экономики. В основу метода положен широко распространённый во многих странах способ интерпретации результатов, полученных во время заполнения опросных листов или прохождения различных тестовых программ с помощью ЭВМ.

В опросный лист включено 100 вопросов затрагивающих деловые, профессиональные, психологические аспекты деятельности, модели поведения в различных нестандартных ситуациях. Перечень вопросов может быть изменен или расширен в зависимости от целей проведения этой работы и для учёта специфики деятельности организации. Кроме опросного листа разработаны инструкции или программы обработки результатов теста. Опросный лист заполняют независимо друг от друга:
1. Сам характеризуемый;

2. Непосредственный руководитель;

3. Сотрудники равные по должности;

4. Непосредственно подчинённые;

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат, м реферат, доклад по биологии.





Предыдущая страница реферата | 9  10  11  12  13  14  15  16  17  18  19 | Следующая страница реферата