Предыдущая страница реферата | 13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23 | Следующая страница реферата

. Из этой трети только две трети однозначно ориентировались на качественные показатели. Среди оставшейся трети доминировали финансовые цели, т.е. количественные показатели достижений.

. Из 18 предприятий, ориентированных на качественные показатели речь шла исключительно о "выдающихся производителях", т.е. о процветающих предприятиях, являющихся ведущими в своей отрасли; среди них были такие фирмы, как CATERPILLAR TRACTOR, GENERAL ELECTRIC, DUPON, DIGITAL

ECQUIPMENT, IBM, PROCTOR & GAMBLE, HULETT - PACKARD, JOHNSON &

JOHNSON.

По этим результатам Дил и Кеннеди сделали сам собой напрашивающийся вывод: преуспевающие предприятия обладают сильной культурой, т.е. культурой, которую можно распознать по основным ценностям, вынашиваемым всеми членами организации, в содержании которых постоянно выражаются две тенденции: гордость и стиль. Сильные культуры являются бесспорными, открытыми как изнутри, так и снаружи, живыми - тем, чем живут люди.

На менее же преуспевающих предприятиях отсутствуют ясные представления о ценностях и общие убеждения или они не согласованы между различными частями организации. Это наводит на мысль о существовании на этих предприятиях слабой культуры. Для слабой культуры характерно понятие "энтропии организации" , когда наблюдается тенденция к ослаблению усилий, потере энергии, собственный успех считается уже сам собой разумеющимся, рассматривается как постоянное явление, клиент отходит на второй, а то и на третий план. В конечном итоге слабые культуры способны свести на нет первоначально достигнутый успех организации.

При более подробном рассмотрении выявилось также, что преуспевающие предприятия были основаны и взращены сильными, возможно интуитивно осознавшими культуру и со временем ставшими легендой предпринимателями.
Такие люди, как Томас Ват-сон (IBM), Эдвин Лэнд (POLAROID), Чарлз Штайнменц
(GENERAL ELECTRIC), и.-ш Альфред Слоан (GENERAL MOTORS), в свое время были одержимы идеей развития в своих фирмах сильной культуры.

Подобное повторяется сегодня в гигантах высоких технологий в США, в
Силико-новой Долине в Калифорнии и в "Роут 128" под Бостоном. Там делают ставку на сильную культуру, и она у них не является случайной издержкой производства. Культура осознанно внедряется в жизнь и насаждается предприятию.

Очень много сделали в раскрытии значения культуры для успеха предпринимательства Томас Дж. Питере и Роберт X. Уотермен, два консультанта предприятий, которые рассмотрели 62 американских предприятия и, как Дил и
Кеннеди, пришли к выводу, что преуспевающие предприятия отличаются прочной и живой ориентацией на ценности. Речь здесь идет не только о культуре вообще, а об общепризнанных и реально существующих представлениях о ценностях на этих предприятиях. Было выявлено 8 отличительных особенностей преуспевающих предприятий:

1. Ориентация на действия, на достижения успехов: стремление быстрее и эффективнее решить возникшую проблему.

2. Лицом к потребителю.

3. Самостоятельность и предприимчивость: поощряется риск и поддерживаются удачные начинания, поощряется появление лидеров и новаторов.

4. Производительность от человека: каждый рабочий рассматривается как источник идей, а не просто как пара рабочих рук.

5. Связь с жизнью, ценностное руководство: опора на традиции и философию организации.

6. Верность своему делу: доскональное знание руководством и сотрудниками своего дела.

7. Простота формы, скромный штат управления: здесь речь идет об американских компаниях, например штаб-квартира японской корпорации HITACHI насчитывает 2 тыс. человек.

8. Свобода и жесткость одновременно: централизация и жесткость следования ключевым ценностям и принципам и самостоятельность во всем остальном.

В отличие от преуспевающих предприятий, которые располагают выбором четко определенных представлений о ценностях и руководящих принципах, на менее преуспевающих предприятиях либо вообще об этом не задумываются, либо представления о ценностях не согласованы с руководящими принципами. Здесь проявляется феномен, что на менее преуспевающих предприятиях качественные стандарты сокращаются в пользу количественных, но именно эти формы, чьи представления о ценностях исчерпываются достижением производственно- экономических целей (т.е. прибыли в целом), оказываются в худшем финансовом положении, чем предприятия, ориентированные на качество труда и качество продукции. Если компании провозглашают только финансовые цели - они достигают немногого. Преуспевающие компании считают: "прибыль - вроде здоровья. Вы нуждаетесь в ней, и чем ее больше, тем лучше, но не благодаря ей вы существуете. Этот факт является еще одним подтверждением давно существующей истины, что деньги сами по себе не представляют ценности, а являются лишь предпосылкой к успеху в жизни. Вполне вероятно, что на предприятиях с установкой исключительно финансовых целей мотивированной оказывается лишь верхушка фирмы, в то время как работники, стоящие ниже на иерархической лестнице, либо вообще не участвуют в распределении сверхнормативной финансовой прибыли, либо принимают непропорциональное участие, отсюда и падение уровня производства из-за не заинтересованности сотрудников в нем и, соответственно, доходов.

В этой связи была также предпринята попытка найти объяснение, почему предприятия с сильной культурой являются более преуспевающими.

Так как при этом анализе исследовались только концерны и крупные предприятия, т.е. фирмы, находящиеся уже достаточно долгое время на рынке и которые смогли расшириться до уровня очень крупных предприятий, то напрашивается мысль, что, несмотря на всю сложность и постоянно подстерегающий хаос (а по статистике из трех образующихся в США фирм, две прогорают), эти фирмы живут с системой ценностей, которая действительно вынашивается всеми сотрудниками и позволяет держаться предприятию на плаву, основываясь на некоторых немногочисленных, легко понятных сотрудником положениях и основных целеустановках с большим побудительным характером, т.е. высокой мотивационной силой. В этих компаниях люди знают, что им полагается делать в большинстве ситуаций, поскольку несколько основополагающих ценностей абсолютно очевидны. Если у компании нет четких представлений о ценностях, то единственное, что остается людям - это их положение в структуре организации. Поставьте это под угрозу, и вы подвергнете опасности то, что у людей находится ближе всего к смыслу жизни в бизнесе. Преуспевающим компаниям удается образовать сильный взаимосвязанный узел между производством, сотрудниками и руководителями.

Так, принципы IBM, сформулированные ее основателем Томасом Уотсоном- старшим в 1914 году, просты и вполне доступны для понимания всех сотрудников:

1. Каждый человек заслуживает уважения.

2. Каждый покупатель имеет право на самое лучшее обслуживание, какое только возможно.

3. Добиваться совершенства во всем.

Эти принципы окружены столь глубоким почитанием, что оказывают непосредственное влияние на каждый шаг и на всю политику IBM.

Рекомендуем скачать другие рефераты по теме: реферат, м реферат, доклад по биологии.





Предыдущая страница реферата | 13  14  15  16  17  18  19  20  21  22  23 | Следующая страница реферата